В работе с одной группой меня просили в самом начале каждой встречи с участниками устанавливать общие правила игры, по которым группа будет взаимодействовать. Так принято в тренинговых кругах. Но, как показал мой опыт, правила работают до определенного времени, пока группа находится на начальном, «вежливом» этапе знакомства. Со временем, при переходе на другой этап взаимодействия, на котором неизбежны конфликты, любые (и даже самые разумные правила) не работают. Кроме рацио, вступают в силу эмоциональные факторы. Многие называют это хаосом. Происходит нелинейное общение, порождающее непонимание и столкновения.
Давайте оставлять телефоны включенными
Разберем правило отключать звук в мобильных телефонах во время работы в группах. Например, в самом начале встречи большинством голосов участники установили это правило. Каждый формально согласился с ним, поскольку оно логично и правильно. Но хочу заметить, что это правило, например, для меня не работает. Если на встречу мне удалось вырваться с большим трудом, включенный телефон – единственный способ для меня присутствовать на ней. Если я отключу звук в телефоне, мое внутреннее внимание будет сфокусировано на ожидаемом звонке или важном сообщении, в связи с чем я время от времени буду проверять его и не смогу полностью сконцентрироваться и упущу какую-то важную информацию. В результате правило, цель которого была установить эффективное взаимодействие, делает это невозможным.
Именно поэтому с некоторых пор я не верю в групповые правила игры, установленные большинством, хотя и отношусь к ним уважительно. Иногда правила могут круто сработать. Однако я понимаю, что для работы с группой важно слышать не только голоса, одобренные большинством, но и менее популярные или «тихие» мнения, которые находятся в меньшинстве. В случае выше возражение «давайте оставим телефоны включенными» может вызвать косые взгляды и непонимание не только со стороны группы, но и во внутреннем диалоге, так как в деловых кругах это определенный этикет и проявление уважения.
Фасилитировать процессы в группе без правил, может быть, страшно и непросто. Мой учитель, д-р Макс Шупбах, основатель лидерского исследовательского центра Института Глубинной Демократии (DDI), обычно перед работой в группе предупреждает: «Пристегните ремни». Однако работа с группой, командой или организацией может стать необычайно интересной задачей. В данной статье хотелось бы рассмотреть несколько важных аспектов для работы в группе, которые я изучаю в исследовательском центре DDI.
Внутренняя работа – ключ к пониманию динамики в группе
Внутреннее субъективное ощущение во время работы с группой – чуть ли не единственная верная информация о самой группе. То, что вы чувствуете по отношению к человеку или команде, – более стабильно, чем то, что он или они говорят о себе. Например, у вас появился страх что-то сказать или критика своих действий, либо же ощущение, что вас не слышат. Всегда можно подумать, что это что-то свое, личное, и отбросить эту информацию в сторону. Тем не менее, хоть и личная, эта информация может сильно пригодиться и дать некоторые подсказки о группе или же во время работы с ней.
Если отслеживать свои мысли и ощущения, внутренний голос – возможно, самый ценный (и чуть ли не единственный достоверный) источник для информации, анализа ситуации и дальнейшей работы. Например, если возникло ощущение, что вас не слышат, не исключено, что подобная динамика есть и в команде. Конечно, эту гипотезу стоит проверить. Если это не так, можно поработать над собой (например, вместе со своим коучем) и найти решения, как дальше работать в данном проекте. Если же гипотеза подтвердиться, можно присвоить одному из участников роль человека, который внимательно слушает каждого в группе. Или же еще больше поддержать тенденцию не слышать друг друга и больше обратить свое внимание на то, чтобы «услышать» самого себя. В данном случае многое будет зависеть от мастерства фасилитатора – человека, модерирующего работу в группе (который выступает модератором или совмещает эту роль с работой в группе на правах участника обсуждений).
Группа – это полярности, напряжение и конфликты
Иногда осознание того, что конфликты присущи любой группе или команде, может облегчить работу в ней. Спокойное отношение к такого рода напряжениям способствует их скорейшему разрешению. Как минимум, нет еще одной дополнительной борьбы с самим конфликтом, что может высвободить энергию для его решения. Как максимум, есть хотя бы один человек в команде, кто остается спокоен даже в самые горячие моменты и обладает талантом либо же навыками помочь каждой стороне выразить свою точку зрения, в результате чего достичь большего понимания и лучшего взаимодействия.
Такой человек – старейшина, он знает законы природы и действует в согласии с ними. Он не пытается повернуть процессы вспять, контролировать их, продвинуть свою цель или программу по примирению сторон, не пытается таким образом скрыть напряжение. С таким отношением к группе любое действие станет не сюрпризом и недоразумением, а естественным ходом вещей. Ведь иногда важно и побороться с другой стороной, чтобы лучше понять себя, донести свою мысль, узнать другую сторону и найти новое решение, вырасти как личность или профессионал.
Групповое мышление объясняет поведение группы
Бывает, люди в группах ведут себя необъяснимым образом, поскольку на них влияет окружение. Они следуют групповому мышлению, которое формируется гласными или негласными культурными нормами, социальным контекстом, историческими событиями. Если знать и понимать, что группа может следовать групповому мышлению, попытки разгадать и понять его может облегчить взаимодействие. Например, в украинской реальности тишину в аудитории в конце лекции или же отсутствие комментариев под важным постом на страничке в Facebook можно понять и с ней взаимодействовать, а не расстраиваться или обижаться, что нет реакций или поддержки. Исторически так сложилось, что в советское время люди не выражали своих эмоций или же скрывали информацию, чтобы сохранить жизнь членов семьи или же свою. Тогда это было правильно, но сегодня этот навык может мешать поддерживать ту же жизнь: свои стремления, проекты, достижения.
Кроме того, у нас не принято публично хвалить лидеров. Понимая это, можно не критиковать такое поведение, а поддержать группу в развитии этого навыка, поговорить с каждым участником отдельно и спросить мнение о себе и т.д.. Таким образом, понимание, что такое групповое мышление и как оно может влиять на группу, может менять отношение к группе и способствовать продуктивной работе с ней.
Юлия Филипповская, фасилитатор и директор Института Глубинной Демократии в Украине
