Суть управления заключается в том, чтобы делать что-то правильно, а лидерства – чтобы правильно выбрать то, что нужно делать. Именно с этого утверждения началась великая битва подходов «Менеджер vs Лидер». Ранее мы публиковали первую часть материала «Трансформационное лидерство в VUCA-мире», в которой эксперт по эффективному управлению Сергей Червинский вывел аналогичное противопоставление между транзакционным и трансформационным стилями лидерства, обозначил как минусы, так и плюсы этих двух подходов. Приводим вторую часть статьи, в которой он рассмотрел сферы бизнеса, которым необходимо трансформационное лидерство, обрисовал портрет эффективного трансформационного лидера и результаты, которые можно получить при таком стиле управления.
Когда необходимо трансформационное лидерство?
Прежде всего трансформационное лидерство востребовано в сотруднических культурах, а с точки зрения жизненного цикла организации:
- на переломных этапах жизненного цикла;
- в кризисных ситуациях;
- на ранних стадиях организационных изменений, когда надо взломать существующие организационные структуры и практики, преодолеть сопротивление менеджмента и сотрудников.
Если рассматривать сферы бизнеса, значимость трансформационного лидерства особенно велика в тех секторах бизнеса, успех которых определяется эффективным использованием интеллектуального, креативного и инновационного потенциала сотрудников. Прежде всего это команды, связанные с производством интеллектуального продукта, решающие нестандартные задачи, работающие с информацией, занятые в высокотехнологичных отраслях (например, в IТ-компаниях).
Портрет эффективного лидера
Короля делает свита. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы сотрудники воспринимали его как трансформационного лидера? В «хит-параде» качеств лидируют:
- высокий уровень экстраверсии и открытости;
- доброжелательность;
- добросовестность;
- эмоциональная устойчивость;
- чаще рациональные (judging), нежели иррациональные (perceiving) личности.
Кстати, результаты ряда исследований показывают, что считать своих руководителей трансформационными лидерами наиболее склонны подчиненные с высокими показателями уступчивости (по модели «большой пятерки»).
К трансформационному лидерству склонны более молодые и образованные руководители, а также руководители, увлеченные своей работой, получающие от нее удовольствие. К тому же, исследования свидетельствуют о том, что руководители-женщины в большей степени, чем мужчины, ведут себя как трансформационные лидеры.
Существенную роль в трансформационном лидерстве играют эмоции. Убедительное выражение положительных эмоций в процессе общения способствует передаче информации о высокой вероятности достижения цели и повышению уверенности последователей. Уверенность в себе может также влиять на психологическую готовность последователей, которая характеризует имеющиеся физические, эмоциональные и психологические ресурсы, необходимые для выполнения работы.
Качества, необходимые трансформационному лидеру для успешного выполнения своей функциональной роли:
- Фокус на будущее, стратегическое и проактивное мышление.
- Харизма – целостность, наличие внутреннего стержня.
- IQ + E – причем эмоциональный интеллект в социальном влиянии более важен, но и достаточный уровень IQ никто не отменял.
- VQ – уровень «витальности», жизненной энергии, лидера – врожденный показатель, существенно определяющий лидерский потенциал.
- Уверенность в себе, своем деле и подчиненных.
- Отождествление себя с делом, страстная влюбленность в свою деятельность.
В данном списке есть как врожденные, так и приобретенные качества. Суровая правда заключается в том, что потенциал лидерства во многом предопределен природой. При этом есть и «прокачиваемые» области. Более того, если не говорить о лидерстве мега-уровня, то при саморазвитии и следовании определенной модели действий большинство из нас могут быть функциональны в роли лидера.
Большое внимание в трансформационном лидерстве уделяется осознанности. Лидер должен включать в сферу осознания свои эмоции, потребности, мотивы, мысли, поведение, и такие же качества присущие его последователям. Он должен формулировать видение на основе своих потребностей и понимания потребностей других людей.
Будучи более конгруэнтным, лидер начинает и вести себя по-другому, в частности, более уверенно, что делает из него эффективную модель для подражания. Его интенсивное эмоциональное состояние передается и его последователям.
Для лидера важно умение соблюдать оптимальную дистанцию со своими последователями. Уместна метафора «лидер как солнце» – рядом с ним тепло, но сильно не приблизишься, так как может обжечь. Нельзя слишком сближаться с последователями, поскольку можно потерять авторитет, но и не стоит отдаляться, иначе можно лишиться доверия.
Результаты трансформационного лидерства
Из множества исследований можно выделить количественные и качественные показатели.
- Растет производительность труда.
- Снижается текучесть кадров.
- Сотрудники демонстрируют большую удовлетворенность работой и приверженность организации, готовность к организационным изменениям.
- Стимулируется надролевое («гражданское» и инновационное) поведение подчиненных.
- Повышается внутренняя мотивация сотрудников к работе, усиливается вовлеченность в работу (work engagement).
- Повышается эффективность командной работы (растет доверие к лидеру и другим членам команды, создается атмосфера сотрудничества).
- Положительно влияет на веру команды в собственные силы, что ей посильны сложные задачи.
- Возрастает оценка работниками своего руководителя как этичного.
- Способствует формированию инновационной среды в организации.
- Повышает способность организации к обучению.
- Более эффективно используется интеллектуальный капитал компании.
Даже если до этого момента ваш «внутренний критик» спал, то сейчас он должен воскликнуть: «Ну не может все быть настолько хорошо!». А в чем подвох? Наряду с мощным потоком исследований, демонстрирующих «позитивность» трансформационного лидерства, нарастает и критика этой концепции.
Обилие подтверждений «позитивности» трансформационного лидерства привело к тому, что из научного понятия оно превратилось в разновидность идеологии. Происходит превращение трансформационного лидерства в «священную корову» и оно рассматривается как единственно правильный вариант.
Также можно выделить потенциально темные стороны трансформационного лидерства:
- Высокий потенциал авторитарности, возрождения культа личности как идеологии управления.
- Опасность чрезмерных возможностей для неконтролируемого влияния руководителей.
- Стиль лидерства, ориентированный на одну личность, повышает риск того, что кризис в организации может повлечь за собой большие потери.
- «Нравственный фундаментализм», чрезмерная нормативность.
- «Идеологизированность» системы управления.
- Высокая зависимость от трансформационного лидера может снижать самостоятельность, инициативность и креативность подчиненных.
- Со стороны сотрудников участие в производственных процессах может проходить с чрезмерным, слепым, «сектантским» усердием.
- Харизматические лидеры не готовы подвергать себя или свои действия критике.
- Игнорирование возможных деструктивных проявлений руководителя.
На мой взгляд, приведенные факторы не перевешивают всех преимуществ модели трансформационного лидерства, а лишь актуализируют необходимость ее качественного внедрения, в том числе с учетом рассмотренных рисков.
Важные замечания
- Как модель эффективного лидерства необходимо рассматривать комплексное транзакционно-трансформационное лидерство.
- В «классической» модели при основной задумке описать действия лидера, по факту в «ядре» модели – харизматическая личность. А для практической применимости основной акцент необходимо сделать на модели действий лидера.
- В явном виде должен быть фокус на развитие команды.
- Необходим акцент на адаптации стиля лидерства в зависимости от уровня развития сотрудника (его компетентности и рабочей мотивации) – как вариант может использоваться адаптированная модель ситуационного лидерства (Херси, Бланшар).
- Необходим акцент на адаптации стиля лидерства в зависимости от этапа развития команды – как вариант может использоваться адаптированная модель зависимости стиля лидерства от этапа развития команды (Какабадзе, Шерд).
Сергей Червинский, эксперт по эффективному управлению
