Что вам мешает быть крутым руководителем? Факапы в управлении человеческим ресурсом

Что вам мешает быть крутым руководителем? Факапы в управлении человеческим ресурсом

Информационное поле переполнено рекомендациями и кейсами, как управлять человеческим ресурсом для достижения целей компании. С каждым годом растет конкуренция работодателей, и борьба за талантливых сотрудников становится все сложнее. Управленцы масштабных  организаций охотно делятся своим опытом, как зарядить сотрудников работать на результат, рекламируют свою корпоративную жизнь в стиле «фан» и «плюшки» для персонала, продвигая таким образом HR-бренд работодателя.

Геймификация рабочего пространства, отсутствие четких границ рабочего графика, поддержка в инициативах, свобода в коммуникациях – уже давно стали трендами в управлении человеческим ресурсом каждой уважающей себя компании. В свободном доступе есть сотни способов и методик нематериальной и материальной мотивации, если вы вдруг заметили, что ваши сотрудники, ваш самый ценный ресурс как бы сдувается. Выбирайте подходящих 2-4 способа вдохнуть новую жизнь и наслаждайтесь положительными результатами.

Все инструменты просты для внедрения, но в то же время у меня возникает вопрос: увижу ли я снова горящие глаза сотрудников после всевозможных штук для повышения уровня счастья, в то время как руководство снова и снова повторяет ошибки, которые сводят к нулю желание сотрудника работать со своим руководителем?

Именно на этих ошибках хочу заострить ваше внимание. Ведь приходят в компанию, а уходят от руководителя. Об успехе компании, достижении амбициозных целей и речи быть не может при текучести персонала. Считаю важным изложить факторы из личной практики и наблюдений, которые разрушают даже самую крепкую корпоративную культуру, что в целом влияет на бизнес-процессы и приводит ваш бизнес в стагнацию или кризисный период. Другими словами, чего точно не стоит делать собственникам, топ-менеджерам, руководителям, если хотите видеть финансовый рост компании и заряженных, вовлеченных сотрудников с желанием производить результат на благо организации.

Фактор №1. Личная вовлеченность

Вовлеченность сотрудников – отображение вашего интереса к достижению цели. Она отличается от лояльности высокой степенью хрупкости. Как только у вас опускается уровень интереса к процессу или вы не показываете, что верите в результат, тут же персонал прочувствует это и по иерархии будет транслировать дальше. Часто ли бывает, чтобы кто-то из ваших подчиненных хотел сдать проект быстрее и качественнее, чем вы? Нет. Именно вы задаете темп производства, устанавливаете сроки и параметры качества. Даже те, кто идет рядом с вами, всего лишь ориентируются на заданную цель. Это и  определяет вас как лидера! И еще важно помнить, что вовлеченность сложно вернуть, если она снизилась, значит где-то было разочарование. Итог: ожидания – не равно реальности.

Что с этим делать?

  1. Уделите время себе, проанализируйте свою веру в те цели, которые поставили перед собой и своей командой. Насколько они вероятны, если двигаться к достижению по заданному курсу?
  2. Наполните смыслом каждую «звезду на вашем небосводе желаний». Почему так важно к ней дотянуться?
  3. Поверьте в свои силы, в свои возможности. Поверьте в то, что вы можете изменить мир вокруг вас, ведь так и есть.

Фактор №2. Не доверять

Как часто вы сомневаетесь в профессионализме и компетентности своих подчиненных? Если ваш ответ «часто», тогда есть сомнения в вашем навыке/умении руководить. Согласитесь, нанимают тех, кому готовы доверить определенное направление деятельности организации, тех, у кого есть опыт и результаты либо высокий потенциал и набор всех необходимых компетенций. Тогда что происходит с сотрудником, у которого еще пару месяцев назад горели глаза? Возможно, ему часто указывают на ошибки в работе, пренебрегают его мнением или просто не дают возможности самостоятельно принимать решения?А может, ему не дают почувствовать полной ответственности за свою область деятельности?

Задача руководителя – правильно распределить роли и функции, а значит понимать, кто на что способен в его команде. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Возлагая на подчиненного ответственность принимать решения, доверяя ему, мы повышаем его уверенность в себе.

Что с этим делать?

  1. Задумайтесь над тем, что ваш подчиненный сегодня утром пришел на работу по своему собственному выбору и желанию. Его никто не гнал из-под палки. Он сделал свой выбор, когда получил оффер от вас, и делает этот выбор каждый день, когда приходит на работу в компанию. То есть он верит в полезность своей деятельности, это уже мотивирует его сотрудничать вместе с вами.
  2. Пересмотрите свои подходы в постановке задач. Чаще всего люди допускают ошибки, если не понимают, чего вы от них конкретно хотите и в какие сроки. Не стесняйтесь проговаривать, как подчиненный понял задачу и какой результат должен произвести. Вспомните про принцип постановки задач по SMART.
  3. Учитесь прислушиваться к людям. Если сотрудник уверен в том, что его слышат, он не будет инициировать реализацию бесполезных идей. Так уж сложилось, что осознанным личностям в кайф влиять на успех компании, если они понимают, как это сделать. Людям нравится работать в крутых организациях, которые стремятся к развитию, и они не стесняются выдвигать идеи, чтобы способствовать этому.

Фактор №3. Не соблюдать договоренностей

«Обещанного три года ждут» – это уже нигде и ни с кем не прокатит. Обратите внимание, это самый разрушительный фактор и в то же время самый мощный инструмент в управлении человеческим ресурсом! Навыком договариваться владеет каждый человек, вы его практикуете с детского сада, когда приходилось решать, кому достанется лопатка, а кому – машинка. Грамотный управленец использует это умение в ежедневной координации и контроле своих подчиненных.

А что, если вы не получаете того, о чем договорились? Ощущение нарушенного обмена у некоторых доходит даже до ощущения одностороннего использования. Расписывать далее не имеет смысла, поскольку есть личное убеждение, что каждый руководитель хотя бы раз в своей профессиональной жизни прочувствовал на себе, как это не получить того, о чем договаривались.

Что с этим делать?

  1. Договаривайтесь обо всем и со всеми. Это даже в некоторой мере создает игровой подход в управлении людьми. В ситуации, когда подчиненный систематически опаздывает на работу, договоритесь с ним, что он получит лояльное отношение от вас в момент срочной необходимости уйти раньше с работы, если он перестанет опаздывать. И если сотрудник перестал опаздывать, значит вы сумели договориться. А если продолжает в том же духе, то вы ошиблись в определении его потребности и выгоды.
  2. Соблюдайте договоренности. Я настоятельно рекомендую даже их прописывать, чтобы потом не было нареканий на склероз. Соблюдайте самые мелкие обещания, например, такие, как быть вовремя на встречах и совещаниях или уделить время сотруднику через 15 минут и т. д.

Соблюдение договоренностей в разы сокращает конфликтные и неэтичные ситуации в коллективе и не только. Чтобы полностью проникнуться этим убеждением, по желанию рекомендую провести следующее практическое исследование. На белом листе бумаги посередине нарисуйте круг и спросите у своих коллег, какие ассоциации у них вызывает этот рисунок.  Ответы могут быть:солнце, луна, точка, отверстие, окно в будущее и т. д., но только вы знаете, что это просто круг. Так появляются конфликты, потому что «круг на бумаге» каждый понимает по-своему, а если вы изначально со всеми договоритесь, о чем рисунок, тогда и ответ у всех будет один.

Помните об обратной связи

Теперь вы вооружены ценными знаниями о роковых ошибках в управлении самым ценным ресурсом. Не упомянула об отсутствии обратной связи сотрудникам по результатам работы –разрушающий фактор трудовых отношений на уровне вышеописанных, но об этом имеются  десятки книг. Я преследовала цель привести примеры плохих привычек управленцев, о которых не так много говорят, но они являются причиной снижения эффективности в компании.

Разумеется, я не открыла Америку, вы об этом знаете сами, вот только сложно бороться со своими укоренившимися привычками. А если вы не готовы меняться, тогда не ожидайте изменений к лучшему среди ваших коллег и подчиненных. Уверена, у вас все получится, если хотите развития вашей команды, достижения амбициозных целей и никогда не знать, что такое кризисный период в бизнесе.

Анна Максимюк, глава HR-департамента компании SAFIR Law&Finance