savel

Как кадры решают все, когда работать некому

В теории нет разницы между теорией и практикой, но на практике выходит, что есть. Для того чтобы это определить,  нужно действовать. И делать не то, что мы делали всегда. Мир вокруг нас меняется. Последнее время все озабочены, где взять того, кто будет соответствовать всем требованиям к должности. Многие с уверенностью заявляют, что работать некому. Вывод напрашивается сам собой: надо поменять требования к должности. Возможно, поменять структуру и подходы. Это заключение подтверждают многие исследования.

 Новые подходы в новое время

Задача изменилась. Теперь уже нам не надо продавать то, что у нас есть в месте, которое у нас есть, и по цене, которая у нас есть. Сегодня нам надо понять, какой продукт в каком месте ожидает получить клиент, по какой цене, с каким уровнем сервиса и в какой форме. Дать клиенту то, что ему нужно, а не то, что у нас есть. Поэтому и требования к тем, кто может в этом помочь компании, тоже изменились.

В среднем, треть наборов навыков, необходимых для выполнения текущих видов работ, полностью обновится к 2020 г., что было озвучено на World Economic Forum в 2017 г.

Новые навыки и компетенции,  затребованные уже сейчас:

  • умение находить нестандартные решения задач и проблем;
  • навыки коллективной работы;
  • медиаграмотность;
  • любознательность;
  • готовность к действию;
  • небоязнь совершить ошибку.

Список отмирающих профессий растет. 65% детей, обучающихся сейчас  в начальной школе, будут заняты в профессиях, которых пока еще не существует, и к которым система образования не сможет их подготовить.

В крупных городах мы ощущаем давление диджитализации на характер поведения клиентов и потенциальных сотрудников  через уровень дохода населения, роста популярности смартфонов и влияние медиаресурсов.

 Процессы и система: от сложного – к простому

Согласно статистическим данным, основную часть населения Украины составляют люди, рожденные в период с 1958 по 1988 г. (то есть родители 1958-1964 гг. и дети 1982-1988 гг.). С точки зрения теории поколений –  это поколения Baby Boomer, «иксы» и «игреки».  Разница в подходах к работе и обучению у поколений Z, Y и более ранних  значительная.

То, к чему мы не привыкли, не может быть минусом. Это значимый повод адаптироваться и стать гибким в подходах и форматах.

Мы в компании видим, как меняются требования к профессиям. И в то же время ощущаем потребность в изменении подходов к обучению и адаптации сотрудников. Необходимость одновременной работы с представителями разных поколений обуславливает уход от сложных процессов и процедур. Все задачи нужно разбивать на простые, несложные в реализации и не требующие длительной специальной подготовки.

Гибкость в операционных процессах – как это возможно?  С одновременным изменением подходов и трансформации процессов. Все процессы,  не создающие дополнительную ценность для компании, а являющиеся функциями сопровождения, в первую очередь должны быть автоматизированы.  Все посреднические функции внутри компании, которые, как правило, имеют низкий уровень оплаты труда и создают основную сложность при поиске кандидатов, должны быть автоматизированы.

Работать над системой, а не в системе

В масштабах большой компании сложно контролировать все: нужно снизить значение человеческого фактора на организацию и обеспечение стандартных процессов с помощью самоуправляемой системы. Правильные люди на правильных местах выполняют правильные вещи – залог успеха.

Определите сотрудников, которые не требуют дополнительного контроля, пошаговых инструкций и воодушевляют команду идеями, добиваясь высоких результатов. Основные бизнес-процессы в компании необходимо пересмотреть и разложить с целью выявления слабых зон, дубляжа функций и лишних движений.

Способы стандартизации работы

Инструкции могут облегчить понимание и требования к исполнению стандартных работ, но только на отдельном участке. Они не работают в условиях неопределенности и быстро меняющихся внешних условий. Поэтому необходимо нормировать затраты и определить конечный результат, навыки и ценности. Что делать?

  1. Обозначить в структуре компании все объекты управления – генераторы добавочной стоимости.
  2. Определить, что действительно для компании в данный период является ценным в качестве результата в работе. Установить требования и сформулировать ожидания.
  3. Пересмотреть все бизнес-процессы компании. Их границы всегда начинаются за пределами офиса и заканчиваются ценными выводами в поле.
  4. Выбрать оптимальный способ стандартизации бизнес-процессов и применить его.
  5. Внедрить. Анализировать. Совершенствовать.

Численность команд в структуре

Немногочисленные команды объединяем в территории, территории – в регионы.

Увидеть все бизнес-процессы компании, оценить их эффективность можно только на практике . Необходимым является изложение видения существующих процессов , целей и ценностей всеми участниками команды. Команда определяет ценности и цели – это повышает вовлеченность и скорость достижения результата. Функция контроля ложится на всех участников команды, которые отчитываются не только за результат, но и за сроки его достижения. Они определяют новые цели, разбирают задачи – берут на себя обязательства качественно их выполнять.

В сухом остатке

  • Необходимость применять подход упрощения обусловлена скоростью изменения внешних условий.
  • Чем крупнее структура, тем она более инертна.
  • Внедрение идей – это качественное сопровождение, оценка результата и обязательная фиксация.

Анна Савельева, директор розничных операций «Watsons Украина»