Залученість — це почуття

Розгадуючи секрети мотивації, а точніше, стимулювання персоналу, маємо численні вказівники, котрі показують, що добре працюють люди, які почуваються залученими, це дає їм відчуття щастя, у певному сенсі.

Пропонуємо інтерв’ю для Strategic Business Review із фахівецем із питань залученості  з Великобританії, актором та шоуменом, паном Аланом Гіпом, який був одним із найяскравіших спікерів саміту, організованого One Philosophy Group. Він є засновником агентства «The Purple Monster» («Фіолетовий монстр»), яке допомагає власникам бізнесів побудувати спільно дію, створити синергію між людьми, які працюють в межах однієї компанії. Алан розповів, чому змінив акторську професію, як визначити у персоналу залученість і яка відмінність цього поняття від іншого, близького до нього, – «щастя», що таке T-подібність та як успішно співпрацювати з людьми різних поколінь

Алане, чому назва вашої компанії саме «Фіолетовий монстр»?

Я та мій бізнес-партнер Нік Курсі заснували компанію у 1995 р. На той час ми обидва працювали в театрі: я як актор і викладач імпровізації, Нік– актор та фокусник. Ми отримали запрошення від мережі «Макдональдс» розробити навчальний воркшоп для їхнього молодшого персоналу, який допоміг би успішно проводити дитячі дні народження у ресторанах мережі. Перших кілька воркшопів були настільки вдалими, що програма була поширена на все Об’єднане Королівство. А назва компанії з’явилась дуже просто: на той час «Макдональдс» мав персонажа на ім’я Гримас – фіолетового монстра – любителя молочних коктейлів. Так ми стали тренінговою компанією «Фіолетовий монстр».

Ваша команда складається здебільшого з ваших колег-акторів, котрі працюють у вас на різних позиціях. Як ви обирали своїх людей?

На початку ми і справді брали до команди друзів із театру та індустрії розваг, але шукали у людях навички навчання та імпровізації, а не лише гри. З огляду на те, що ми протягом багатьох років не один раз переорієнтовували фокус діяльності компанії , зараз ми видозмінили її – від тренінгів на основі драматургії, через розвиток менеджменту та лідерства до взаємодії/залученості через творчість. Незмінним залишилось прагнення набирати людей, які здатні імпровізувати та бути спонтанними. Як і кожна маленька компанія, ми постійно переосмислювали, відкриваючи заново себе і шукаючи шляхи досягнення своїх інтересів загалом і фінансових зокрема.

Ви були успішним актором: театр, телевізійні шоу. Більше того, мистецтво дає можливість проживати різні життя протягом одного фізичного. Чому ви вирішили покинути сцену?

То був чудовий час мого акторства, проте  ряд причин стали поштовхом для змін. Я, безсумнівно, більше перформер, аніж актор, і мої ролі у театрі, цирку, на телебаченні яскраво доводять це. Впродовж 7 років я був половиною комічного дуету «Гіп та Уолл». Ми мали власні випуски на дитячому телеканалі. Однією з причин, що підштовхнули мене до змін, було те, що мій колега мав проблеми з алкоголем, із чим не зумів справитись самостійно. Про це важко говорити – він помер за кілька тижнів до Різдва…

У моїй кар’єрі були чудові моменти, такі як участь у «Барнумі» з Майклом Кроуфордом. Але були і такі, коли заробляння на життя – наче рулетка: одного дня ти опиняєшся в торговому центрі з жонглерськими булавами в руках чи, розгулюючи на ходулях, і запитуєш себе: «Чи це все, на що я здатен? Чи можна і варто прагнути більшого?».

Коли я одружився і з’явились діти, викладацька робота стала  стабільнішою і, кажучи відверто, більш цікавою. Воркшоп для «Макдональдса» був починанням у сприянні групам навчатись разом. Це те, що я полюбив, і чим заробляю на життя.

Чи допомагає вам акторський досвід у теперішній роботі?

Без сумніву, навички, які я отримав у театрі, були перенесені в нинішню роботу. Найбільше прижились вправи, котрі актори виконують на репетиціях, щоб згуртуватись і відточувати вміння. Як компанія ми часто використовуємо їх як для роботи малих груп, так і для великих аудиторій.

Моє прагнення – аби кожен долучився і аби вони розважали себе самі. Зараз я планую захід на 250 людей, і мені цікаво, що вони можуть робити разом для розваги. Найбільш очевидною навичкою вважається комфортно почуватись на сцені і говорити. Мабуть, найменш очевидним і все-таки не менш важливим є дуже добре знати, як люди відчувають себе, дивлячись на їхню мову тіла, слухаючи їхній тон голосу і уважно відмічаючи слова, які вони вибирають.

Що таке залученість, і чому вона сьогодні є такою важливою?

Існує багато визначень слова «залученість» (англ. engagement). Воно було поцуплене бізнес-спільнотою, як і безліч інших слів. Зазвичай «залученість» – це те, що компанії повинні вимірювати. Для багатьох організацій слово «engagement» рівнозначне поняттю щорічного оцінювання і є мірилом того, як їхні працівники бачать, що компанія робить для них. Наприклад: «Чи знаєте ви стратегічний напрямок організації?», «Чи відчуваєте, що ваш менеджер добре інформує вас?» та ін.

Для мене залученість більше стосується почуттів, ніж будь-чого іншого. Якщо я відвідую футбольний матч і є одним із великого натовпу, що підтримує мою команду, то я залучений. Якщо я обурений новим правилом про бонуси, яке щойно представила моя компанія, то я залучений. Якщо мене не турбує нове правило – я не залучений. Якщо я намагаюся максимально ефективно вирішити проблему клієнта, то я залучений. Якщо я думаю, що наші клієнти – не мій клопіт – я не залучений. Я думаю, що люди можуть обрати не бути залученими, проте компанії спроможні зробити набагато більше для залучення людей до роботи.

Найголовніше для мене полягає у тому, що якщо людина може бути зацікавленою, допитливою, енергійною і готовою вчитися, то її можна залучити до участі у будь-яке робоче середовище. Однак багато структур компанії, схоже, налаштовані на те, щоб придушити цей ентузіазм, а працівники будь-якого рівня швидко стають не просто незалученими, а розчарованими. Такі організації не замислюються над розвитком людей, а просто хочуть, щоб людина була на своєму місці,  виконувала свої завдання, отримувала оплату та йшла додому. Жодного додаткового мислення не потрібно. В такому середовищі я не сподівався би зустріти залучених людей. Одним словом, залученість дорівнює розвитку, і навпаки.

За однією статистикою, близько 87% людей у світі є незалученими до справ компанії. В іншому дослідженні йдеться про те, що так звані щасливі компанії мають кращі бізнес-результати. Як залученість пов’язана зі щастям?

Якщо ви зацікавлені у вашій компанії і вона зацікавлена у вас, то, безсумнівно, в таких умовах є шлях до наповненості та місце роботи, яке сприяє залученості. Там, де лідери та співробітники зацікавлені один в одному і без вагань ставлять людей на перше місце, там успіх у бізнесі та особистий успіх йдуть поруч. Якщо лідери зосереджуються лише на цілях компанії, а не на людях, то не дивно, що існує низький рівень залученості. Це особливо помітно в компаніях, де основним ключем управління є орієнтація на чистий прибуток. Це може бути досить вдалим влучанням по великих цифрах у середовищі продажів, але в кінцевому рахунку, якщо це тільки заради грошей – люди відчувають вакуумність та мілкість такого підходу. Я менше схиляюсь до ототожнення поняття залученості зі щастям. Для мене щастя – це про можливість любити самому та відчувати любов до себе. Так само я не впевнений, що це те, що можна сподіватись отримати від компанії! Корпоративний еквівалент – коли вас цінують за вашу роботу, і ви водночас цінуєте роботу інших.

У вашому блозі ви говорите про Т-подібних людей. Затребуваність такого досвідузараз лише починає набирати обертів на пострадянському просторі, де тривалий час вважалось перевагою працювати впродовж усього життя на одному підприємстві, а зміна роботи розцінювалась радше як непостійність, невизначеність працівника. Чи усі люди віддають перевагу Т-подібності і можуть бути успішними у різних царинах?

Це чудове питання, і особисто мені подобається визначення Т-подібності. Я вважаю, нам однаково потрібні вузькі фахівці і дженералісти. Я – із останніх. Навряд чи хотіли б ви, аби я був відповідальним, скажімо, за виробництво електроенергії в Україні – для цього вам, безсумнівно, потрібен висококваліфікований фахівець-інженер. Із іншого боку, ви б не хотіли, аби фахівець-інженер, незацікавлений у людях, проектував для вас експериментальну конференцію. Хоча, з мого досвіду, це не завжди зупиняє їх не спробувати. Я вірю, що найкраща комбінація Т-подібних людей виглядає наступним чином: дженералісти, як я, витрачають час, докладаючи зусиль, щоб зрозуміти бізнес настільки ґрунтовно, наскільки це їм під силу; фахівці, піднімають голови від своїх досліджень, щоб визнати, що навколо них існують люди зі   своїми потребами.

Зараз ми багато говоримо про класифікацію поколінь X, Y, Z. Які ключові відмінності у способах досягти залученості щодо цих типів ви б відзначили?

Мені ніколи не подобались різноманітні класифікації та категоризації. Я прихильник ідеї, що кожен із нас – індивідуальність. Видається очевидним, з одного боку, що пізніші покоління надаються до залученості через цифрові ресурси чи соціальні медіа, але ж не усі з них. Було звичним чути звинувачення від старшого покоління, що ми надто поглинуті нашими мобільними девайсами, як зараз те саме я чую від молоді – вони в основному віддають перевагу живим зустрічам, а мобільні пристрої опиняються за межею. Найбільш очевидне заангажування починається з пошуку спільної культури, це відбувається серед різних поколіннях і категорій і сягає наших фундаментальних потреб, переконань та вірувань як людей. Елеанора Рузвельт якось сказала: «Ви повинні мати амбіції отримати якнайбільше життя від життя, наскільки можливо! Якнайбільше задоволення, якнайбільше цікавості, якнайбільше досвіду, якнайбільше розуміння. Не лише бути просто, так би мовити, «успішним».

Як впоратись із досягненням залученості компаніям, в яких кількість персоналу вимірюється тисячами? Чи є шляхи, як визначити рівень залученості персоналу, окрім щорічного оцінювання? Як не упустити моменту, коли уже занадто пізно?

Великі компанії складаються з малих груп людей, і я часто прирівнюю досвід тих, хто керує 10 працівниками до тих, хто керує 10 тис.  Тінь лідера – не книжковий управлінський концепт, а реальність. Витративши час на роботу з невеликою компанією чи, навпаки, попрацювавши з великою, ви виявите знаки та сигнали того, що організація наслідує поведінку її лідера. Це працює і в багатьох життєвих аспектах, не лише у бізнесі. Мені не потрібно говорити вам про те, як зміна політичних лідерів впливає на зміну свідомості цілої країни. Існує один інструмент, який я вважаю корисним у цьому відношенні – це павутина корпоративної культури, запропонована  Джонсоном і Скоулзом. Це чудовий посібник, де ви знайдете опис тих знаків та сигналів, за котрими можна визначити, чим є ваша організація з точки зору її поведінки та ставлення.

Не існує точного наукового підходу, і, звичайно, інструменти, такі як опитування, є досить обмеженими. Ми віддаємо перевагу методу занурення в середовище організації: працювати разом із людьми та задавати питання з цієї павутини тем. Будь-який звіт, що базується на цих темах, буде глибоким, якщо не повним.

ТЕКСТ Олеся Гунько