Group of business colleagues discussing at desk in office

Как работать с кросс-функциональными командами

Нет надобности толковать о том, что это за дефисный дракон – кросс-функциональная команда. Сегодня практика их формирования очень распространена как в больших компаниях, так и в тех, что поменьше. Понятна и польза от организации их работы. И тем не менее часто менеджмент сталкивается с незнанием того, с чего начать, и главное – как поставить на постоянную основу их работу. Давайте пройдемся по всем этапам последовательно.

  1. Осознание необходимости

Чтобы пройти этот этап, вы можете прогнать себя по небольшому опроснику. Если у вас есть как минимум три «да», пора браться за работу.

  • В последнее время все больше людей в компании жалуются на дискоммуникацию между подразделениями. Обычно это трактуется выражениями в стиле: «У нас одна рука не знает, что делает вторая» и т. д.
  • Каждый отдел представляет собой абсолютно закрытый анклав, в котором все – от руководителя до ассистента стоят строго на страже интересов подразделения (точно не всей компании или, не дай бог, ее клиентов).
  • Отдел продаж не очень понимает, с какими проблемами сталкивается производство. Те же, в свою очередь, не понимают толк от такого отдела, как маркетинг, и искренне удивляются «талантливости» продавцов. Финансисты недовольны всеми, также, впрочем, как и все ими. Они ориентируются на какие-то свои показатели, которые для всех остальных остаются тайной.
  • Каждый нестандартный заказ проходит огромный путь согласования, что занимает кучу времени, которого у клиента, как правило, нет.
  • Отдел продаж саботирует повышение цен, продавцы искренне недоумевают, кто их придумал, и как теперь продавать.
  • В компании появляется все больше проектов, требующих вовлечения всех подразделений, становится вызовом для руководства найти исполнителя в одном подразделении.

Этот список можно продолжать, но и его достаточно, чтобы диагноз подтвердился: «Да, кросс-функциональные команды – показаны».

  1. Сбор команды

Рассмотрим два варианта отбора проектов и команд под них. Первый – проведение общей встречи с помощью фасилитатора, целью которой является формирование команд и определение проектов. Второй – анкетирование сотрудников с той же целью – последующей обработкой анкет.

Общая встреча с привлечением фасилитатора

1 шаг. Выберите человека из состава HR-подразделения или любого другого, кто возьмется за курирование проекта формирования кросс-функциональных команд.

2 шаг. Обозначьте, какие подразделения вам нужны для реализации проектов. Здесь мы предполагаем, что набор проектов уже есть либо его сформировали сами участники на предварительной встрече по проектам.

3 шаг. Пригласите всех участников на одну общую встречу. Вам понадобится внутренний или внешний фасилитатор – ведущий встречи, который облегчает процесс принятия решения группой людей. Целью встречи станет формирование команд вокруг проектов.

4 шаг. Выпишите все проекты и всех людей. Объедините сотрудников в случайные группы. Желательно, чтобы участвовали представители разных отделов в каждой из них только на период встречи. Заготовьте флипчартные листы с матрицей «проекты/сотрудники».

5 шаг. Пусть каждая случайно сформированная группа даст свое предложение по составу команд, отмечая птичками напротив соответствующих фамилий в заготовленную матрицу проектов и людей. Стоя возле флипчарта, сотрудники будут обсуждать, приводить друг другу аргументы, соответственно, произойдет обмен мнениями и доводами, в результате чего картинка мира каждого станет значительно шире.

6 шаг. Предложите командам презентовать свои варианты с обоснованием. Здесь можно подключать другие команды, чтобы они задавали вопросы.

7 шаг. Найдите вариант, который наилучшим образом подойдет для ваших проектов. Повторюсь,  это стоит делать только с помощью опытного фасилитатора, чтобы избежать хаоса и неразберихи. У профессионального «облегчателя» (так дословно переводится «фасилитатор») есть чемоданчик разных инструментов достижения консенсуса.

8 шаг. У вас получились кросс-функциональные команды и проекты для каждой из них. Предложите куратору проекта встретиться с каждой из команд для решения установочных вопросов. Тут возможны вариации. Если ваши сотрудники стремятся к самоорганизации, им стоит дать зеленый свет, чтобы они сами выбрали в своих командах людей, которые будут исполнять несколько важных ролей – Организатора и Держателя проекта. Лучше, если эти функции будут возложены на одного человека. Также команде стоит составить собственный кодекс, под которым подпишутся все без исключения: по поводу пропусков встреч, системы информирования, использования мессенджеров и программного обеспечения, частоты встреч, их времени и места.

Если культура компании более иерархическая и все привыкли ждать прихода Биг Босса для решения вопросов, куратору стоит принять участие в первой встрече, помочь определиться с носителями ролей и кодексом. Хорошо, если у него получится не назидать, а просто помочь провести эту встречу.

9 шаг. Договоритесь с руководителями подразделений и руководством о всяческой поддержке командам, способствовании их встречам и внутреннем пиаре работы (об этом более подробно ниже).

10 шаг. Запустите пилотный проект.

Анкетирование сотрудников

Никто не любит заполнять анкеты, но тем не менее, если правильно проинформировать цель анкетирования, вы можете получить некоторый процент вовлеченности. Чем хороша анкета? Это возможность высказать свое мнение по вопросам, которые в ней задаются. Мы можем спросить у сотрудников, кто и в каких вопросах чувствует в себе компетенцию и желание поработать, какие проекты готов поддержать личным участием, сколько времени готов на это выделять.

Преимущество этого способа в том, что люди сами указывают на самые болевые моменты и  заявляют о готовности направить энергию на их решение. Все, что человек придумал сам, становится ему близким и дорогим, соответственно, ему от этого трудно отказаться. Анкета не должна быть слишком сложной. Она может выглядеть так.

  1. Какие проблемы, на ваш взгляд, требуют срочного вмешательства?(можно предлагать перечень).
  2. В решении каких вопросов вы можете помочь своей квалификацией, опытом?
  3. В решении каких вопросов вам было бы интересно принять участие?
  4. Сколько рабочего времени в неделю вы готовы на это выделить?

Обработав анкеты, вы получите список острых проблем и список желающих поучаствовать в их решении. Конечно, это может быть очень неравномерный список. На одни проекты будет много желающих, на другие – их совсем не окажется. Но это, в свою очередь, будет определенным срезом настроений и ситуации в компании.

Когда желающие выявлены, дальше начинайте с пункта 8 в описании предыдущего способа.

  1. Условия, чтобы все заработало

Сильное желание

Успех введения новшества во многом будет зависеть от того, есть ли хоть на чьей-то стороне сильная заинтересованность во внедрении.

Так, политическая воля высшего руководства может стать серьезным мотивом развивать работу кросс-функциональных команд. Иногда инициатива идет от самих сотрудников и, если в компании хорошо развита культура самоорганизованности, их стремление к взаимодействию даст хорошие результаты.

Административная поддержка

Руководители отделов должны поддерживать занятость своих сотрудников в работе таких команд. Вы скажете, что для этого у них должен быть серьезный мотив, может быть, даже премия или еще что-то осязаемое. В противном случае в приоритете у сотрудников всегда будут текущие операционные дела, за выполнение которых непосредственно отвечает руководитель отдела. Можно реализацию кросс-функциональных проектов вносить в KPI руководителей отделов. А можно (и это будет очень здорово) донести до каждого руководителя, что чем ближе между собой будут общаться представители отделов, тем теснее будет взаимодействие, тем лучше они будут понимать друг друга и быстрее реализовывать проекты. «Timetomarket» – одна из наибольших ценностей такого взаимодействия. Логично, что в этом в первую очередь заинтересованы и руководители подразделений.

Предоставление инструментов

У каждой команды должен быть свой график встреч, и человек, который отвечает за его соблюдение при полной ответственности команды. Также должно быть одно общее поле их проекта, в котором есть его видение ,  задачи каждого, виден прогресс в движении к результату. Эту роль может сыграть канбан-доска со стикерами задач каждого участника. Важно обсуждать темы, над которыми работает команда в живом общении, а не посредством письма в электронной почте с копией на всех. Хотя и для таких писем найдется применение. Важно также, чтобы на своем месте был человек с видением конечного результата, основной заказчик их работы. Он может быть как внутри, так и снаружи команды.

Если кто-то знаком с одним из гибких инструментов ведения проектов, таким как Scrum, он легко увидит, что все эти элементы заложены в нем. Можно их применять, немного адаптировав под себя. Например, в классическом скраме один проект – одна команда. Кросс-функциональная команда может вести одновременно несколько проектов без ущерба для качества результата.

Атмосфера проникновения в культуру компании

Для работы кросс-функциональных команд нужна поддерживающая среда, артефакты их значимости, хороший пиар успешного опыта. Открытые тайм-лайны проектов на стенах, динамические доски со стикерами, на которых записаны задачи членов команды, митинги за стеклянными дверьми – все это дает компании сигнал о том, что культура взаимодействия начинает больше проникать в нее и превалировать над закрытостью и иерархией. На видном месте можно организовать «монитор» работы команд, знакомить компанию с первыми их достижениями, популяризировать результаты.

Участники кросс-функциональных команд разнесут эту культуру по своим отделам. Часто после работы в такой команде сотрудники предлагают новые способы работы и в своем отделе. Появляются внутренние скрам-команды, доски, соответствующая терминология становится обыденным делом.

Кросс-функциональные команды, работающие как бы сквозь или поверх иерархической структуры – первые предвестники перехода на более плоскую организацию компании, а также предвестники культурных изменений в сторону самоорганизации, инициативы, проактивности.

Ирина Кушнир, командный коуч, основатель в Dream Team Consulting Group