dogovor

О чем молчат корпоративные договоры

Когда говорят о различных интересах в бизнесе менеджмента и собственников, имеют в виду те интересы, которые находятся в рациональной плоскости: стремление увеличить компенсацию – у менеджмента и  максимизировать возврат на вложенный капитал – у собственника. При всех отличиях и недостатке информации такие интересы предсказуемы благодаря рациональности. Обычно у одной стороны нет достаточной информации о мотивах другой, но можно сделать предположения о том, какими они могут быть в существующих обстоятельствах. Однако могут быть интересы,  не являющиеся рациональными в обычном понимании, то есть не сводятся только к рациональной пользе, с точки зрения стороннего наблюдателя.

Нобелевские лауреаты

Поведенческая экономика

В 2017 г. Ричард Талер был награжден Нобелевской премией за вклад в поведенческую экономику. Он включил «психологические реалистичные допущения в анализы принятия экономических решений и представил эмпирические данные, свидетельствующие о том, что отдельные психологические аспекты не исчезают, когда многие экономические агенты взаимодействуют на рынках», – говорится в статье, содержащей научное обоснование решения Нобелевского комитета. В своей книге «Новая поведенческая экономика» Талер утверждает, что люди не являются рационалами.  По его мнению, это не означает, что с нами что-то не так, просто все мы – живые люди, а не бездушные оптимизаторы, без предпочтений и страстей.

В качестве одного из примеров он приводит случай, произошедший в начале его преподавательской деятельности. Он предложил студентам сложный тест с широким разбросом оценок. Средний балл, который им удалось набрать, составил 72 из 100. Это никак не влияло на распределение оценок – результат выше 65 баллов оценивался на 4, выше 80 – на 5. Однако этим он умудрился настроить против себя студентов: им не нравилось, что средний набранный ими балл составляет только 72%, хотя они знали, что это не влияет на результат. Не желая ни упрощать тест, ни ссориться со студентами, Талер предложил другой тест, где максимальный балл был 137 вместо обычных 100, о чем и было написано на тесте жирным шрифтом. Теперь средний балл составил 96, и все были довольны, а некоторые, кому удалось набрать больше 100, –- просто счастливы!

Существование нерациональных мотивов и, тем более, их направленность иногда трудно даже предположить, и может поставить в тупик, особенно применительно к бизнесу. Однако граница между рациональным и нерациональным тоже неоднозначна, поскольку у человека одновременно присутствует много разных мотивов, лежащих в различных плоскостях. То, что выглядит иррационально по отношению к одному, – практической пользе, может быть рационально по отношению к чему-то другому – самоощущению. Людям хочется ощущать себя успешными, это дает им энергию, ресурс для деятельности,  достижения новых результатов, а ощущение «неуспешности» отбирает энергию. Понимание энергии как ресурса, необходимого для действий человека, может внести в этот вопрос немного больше ясности, хотя и не дает однозначных рецептов.

Теория контрактов

В 2016 г. Нобелевской премией по экономике были награждены Бенгт Холмстрем и  Оливер Харт за вклад в теорию контрактов. Американские ученые представили ряд теоретических моделей для определения выгод и рисков различных типов экономических соглашений. Одна из них – модель морального риска,  содержащая допущение скрытых действий, – возможность осуществления одной стороной таких действий, которые трудно контролировать другой. «Вечным препятствием для человеческого сотрудничества является то, что люди имеют разные интересы», – так начинается статья с научным обоснованием решения Нобелевского комитета. Фактор морального риска, включает в себя действия, связанные со стремлением реализовывать такие «нерациональные» интересы. Однако здесь существует еще большая неопределенность и недостаток информации, чем с мотивами рациональными.

Энергетические инвестиции

Многие бизнес-договоренности основаны на том, что один партнер вкладывает в общий проект деньги, а другой – нечто менее формализуемое. Когда инвестор предоставляет средства, от другой стороны ожидается:

  • непосредственное ведение бизнеса;
  • использование связей или репутации;
  • создание креатива, чего-то принципиально нового;
  • применение коммуникативных навыков или способность влиять на других.

Все эти договоренности имеют общую основу: одна сторона предоставляет ресурсы: деньги, связи, знания, а от другой ожидаются не только определенные действия, но и в первую очередь драйвер, способность своей энергией толкать бизнес, то есть энергетические инвестиции.

Такие договоренности имеют свои сложности, причина которых состоит в сути энергетического ресурса и его работы. Во-первых, энергетические инвестиции в отличие от денежных не проговариваются, во-вторых, они не являются объективно измеримыми. Очевидно, что если человек приходит к инвестору с идеей стартапа, то автор идеи входит в дело не только с самой идеей, но и с возможностью ее реализовывать, то есть готов к энергетическим инвестициям. Однако, какими будут эти инвестиции, – неизвестно, причем не только инвестору, но и самому желающему создать стартап. Известно лишь, что стремящийся создать стартап – человек мотивирован, то есть готов вкладывать много энергии, на что и рассчитывает инвестор.

Однако есть несколько «но».

  1. Много» – не означает бесконечно. Даже сам человек не знает, сколько именно энергии он готов вложить. Это зависит еще и от динамики самого бизнеса, поскольку бизнес – отдельная единица, энергетическая сущность, не являющаяся отражением собственников, со своей собственной энергетической динамикой. А потому нельзя точно сказать, чего бизнес потребует от участников, и насколько они к этому готовы. Вероятно, человеку придется постоянно иметь дело с раздражающими его людьми, или находиться в неприемлемой для него внутренней ситуации либо роли, или постоянно адаптироваться к изменениям. Поэтому никто не знает, насколько именно его хватит.
  2. Энергия не пополняется волей: если человек подойдет к точке энергетического дефицита, он просто не сможет вкладывать больше, как бы этого ни хотел.
  3. Энергия течет в направлении внутреннего устремления, и перенаправить ее волей нельзя. Иногда можно как бы обмануть, но временно и ненадолго. Можно заставить себя вкладывать время, деньги, силы, но не энергию, она течет в направлении того, чего человек на самом деле хочет, а не того, что он пытается заставить себя хотеть.

Получается интересный эффект. С одной стороны, от одного из партнеров требуются именно энергетические инвестиции, драйвера, и это как бы само собой разумеется. Иначе не было бы стартапов, инвестор просто купил бы идею.

С другой – ни один из партнеров не знает:

  • сколько энергии реально потребуется;
  • каким количеством энергии обладает участник;
  • сколько энергии он способен вложить;
  • какие об этом ожидания у другой стороны.

Представить себе подобную ситуацию в бизнесе применительно к деньгам просто невозможно. Любой разумный человек скажет, что в бизнесе так не работают, что отношения и обязанности сторон должны быть формализованы и прописаны. Энергия полноценно участвует в реализации бизнеса, но энергетическая составляющая деятельности не подлежит точному определению, особенно когда дело касается вовлечения, влияния на людей или креатива.

Интересы инвестора реализовываются через определенный уровень возврата на вложенный капитал к определенному моменту времени. Однако поскольку в деле участвует неизмеримая составляющая, этот уровень сложно правильно спрогнозировать, а ожидания сторон могут  значительно разниться. Вероятно, что инвестору будет казаться, что другая сторона недостаточно эффективна.

Подобные договоренности существуют далеко не только в бизнесе. Вспомните примеры, когда один член семьи зарабатывает деньги, а другой воспитывает детей. В этом случае энергию вкладывают оба, поскольку она необходима и для зарабатывания денег, и для воспитания детей, но деньги объективно исчислимы, поэтому результат инвестиций одного участника видим, а другого – нет. Вложения того, кто воспитывает детей, могут быть больше и значительнее, но воспринимаются субъективно, в зависимости от личности участников, отношений и т. д. Отсюда происходят многие взаимные претензии, например, когда муж считает, что жена не делает ничего, так как не работает, а жена тем временем ощущает полную опустошенность и энергетический дефицит от многочисленных семейных обязанностей.

Рационально о нерациональном

Личностные устремления, личные ценности, ожидания от себя и  тех, с кем мы делаем бизнес, представляют собой «не алгоритмизируемую составляющую», которая, с одной стороны, определяет решения, поступки и эффективность человека в бизнесе, а с другой – даже и не обсуждается сторонами при заключении договоренностей. При этом значение данных личных мотивов тем больше, чем более значима роль человека в бизнесе. Весьма остро проявляется вопрос в отношениях между соучредителями. В качестве решения может быть использован такой документ, как «Партнерское соглашение». Данный документ может дополнять Корпоративный договор, который в настоящее время является обязательной составляющей Уставов акционерных обществ, а также обществ с ограниченной и дополнительной ответственностью. Естественно, корпоративный договор индивидуален для каждого бизнеса, но наиболее значимыми и критичными зонами для договоренностей в любом случае должны являться:

  1. Взаимоотношения собственников: видение бизнеса, инвестиции, владение, стратегическое направление, взаимные ожидания.
  2. Взаимоотношения собственников и менеджмента: стратегическое направление, управление, роли, функции, взаимные ожидания.
  3. Участие собственников в управлении бизнесом.
  4. Порядок продажи и выкупа бизнеса или его долей: порядок выхода из бизнеса одного или нескольких участников, а также появление новых участников.
  5. Порядок наследования, особенно, если бизнес принадлежит семье.

Вместе с тем партнерское соглашение, как отмечает Дэвид Гейдж в своей книге «Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе», может включать не только деловые аспекты, но и личные цели, и ценности каждого из партнеров. Это – стили управления, личный стиль работы, взаимные ожидания, а также поведение в нестандартных ситуациях: в случае болезни одного из партнеров, серьезных убытков или резкого роста прибыльности.

Составление подобного соглашения – очень непростой процесс по ряду причин.

  1. Многие из указанных пунктов не так просто сформулировать даже для самого себя. Часто мы действуем исходя из собственных личностных особенностей, характера, представлений, опыта и понимания бизнеса, и это кажется настолько естественным и привычным, что как бы не требует формализации. Однако первый шаг в попытке найти соглашение с партнером – это способность каждой из сторон осознать и сформулировать собственные личностные особенности, цели, ценности, стили работы и ожидания от бизнеса, самого себя и партнера.
  1. Может оказаться, что цели и ценности существенно различаются. Конечно, не каждое различие критично, но если вы авторитарный человек со склонностью к контролю, а ваш партнер ценит независимость в принятии решений, то  это может быть потенциальным источником проблем, поскольку  вряд ли изменится только от того, что вы вступили в партнерство.

Не стоит также надеяться, что вы сможете вынудить партнера действовать иначе, потому что находитесь в более сильной позиции. Даже если он будет вынужденно стараться действовать в соответствии с вашими ожиданиями, это может стать для него более энергозатратным процессом, что отразится на его эффективности в бизнесе. Кроме того, это может порождать подспудное недовольство, а подобная ситуация – поле для потенциальных «скрытых действий», направленных на создание более приемлемой для себя обстановки. Если же ваш партнер «подстраиваться» не будет – недовольство будете ощущать вы.

Действия человека в бизнесе обусловлены его личными особенностями в не меньшей, а то и в большей степени, чем его бизнес-навыками. Вы можете быть заинтересованы в этом человеке из-за его бизнес-навыков, однако дело все равно придется иметь с личностью. Различия могут также обнаружиться не только в личных стилях, но и в ваших представлениях об успешности бизнеса, отношениях партнеров, этике и взаимных ожиданиях.

Это не означает, что партнерство окажется неудачным. «Как правило, чем сильнее различия, тем больше потенциальные преимущества и тем выше риск конфликтов», – пишет Гейдж. Но не стоит надеяться, что различия исчезнут сами собой, поскольку личностные особенности имеют глубокие корни. Более целесообразным кажется строить общий процесс «c открытыми глазами», осознавая, учитывая и используя особенности каждого из партнеров на пользу бизнесу. Например, в ситуации диаметрально различных стилей возможным решением может быть четкое разграничение сфер полномочий и ответственности. В любом случае личные стили, особенности и ценности как ваши, так и вашего партнера – вопросы, стоящие самого пристального внимания и изучения.

  1. Есть вопросы, которые просто не хочется себе задавать, или же задавать их кажется неуместным. Как мы будем действовать, если бизнес потерпит серьезные убытки? Что в понимании каждого из партнеров является серьезными убытками? В каких обстоятельствах вы посчитаете, что «игра не стоит свеч»? Приемлемо ли для вас, если в управлении бизнесом появятся новые участники? Как вы воспримете, если партнер решит продать свою долю в бизнесе? Как будет работать бизнес в случае серьезной болезни одного из партнеров? Как действовать в случае серьезного конфликта между партнерами?

Подобное соглашение не может быть составлено раз и навсегда. Меняется ситуация, развивается бизнес, в нем могут появляться новые участники, вопросы и задачи. Отношения человека к тем или иным обстоятельствам тоже может меняться. Поэтому в процессе работы партнерское соглашение следует пересматривать с учетом оценки существующих проблем и обстоятельств.

Таким образом, при составлении партнерского соглашения стоит быть готовым к серьезной работе и сложностям. Вы, как и ваш партнер, можете не испытывать желания открывать другому свои личные особенности, цели или мотивы или испытывать сложности с их описанием. Также на этом пути вы можете обнаружить серьезные расхождения в ценностях, ожиданиях или этике и испытать отрицательные эмоции при проигрывании негативных сценариев развития событий. Поскольку речь идет о неформальных вещах, полученный документ может казаться вам неполным или несовершенным.

Однако нам представляется, что работа в данном направлении окупает себя, так как позволяет каждому из участников лучше понять, с кем он вступает в партнерство, выявить потенциальные сложности, определить линии поведения и прийти к соглашению «на этом берегу», тем самым минимизируя риски влияния этих факторов на бизнес в будущем.

Лина Хасан-Бек, профессор кафедры бизнес-администрирования Бизнес-школы МИМ,

Светлана Штильман, МВА МИМ, учредитель компании Dance Street