2017.07.14_IMG_2816-Edit

Как повысить вовлеченность персонала

Владелец миллионной консалтинговой компании Positive Momentum Мэтт Крэбтри уже четвертый раз посещает Киев. 16 марта 2018 г. для владельцев бизнеса и топ-менеджеров он провел открытый интерактивный семинар на тему «Вовлеченность персонала»,  организованный оператором бизнес-мероприятий премиум-класса – компанией KA Group. Мэтт вырос на ферме, но это не помешало ему к 28 годам стать директором $500-миллионной телекоммуникационной компании, а в 32 года – самым молодым топ-менеджером регионального отделения банка Barclays. За 15 лет работы в консалтинге Мэтт инициировал ключевые изменения во многих компаниях из списка Fortune-500: BARCLAYS, at&t, BDO, BNP PARIBAS, Dell, HP, McDonald’s, RedBull, Samsung, Shell.

 

Народная мудрость гласит, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Легко заявить, что ваши сотрудники являются «ценным активом» компании, но намного сложнее соответствовать этому принципу. Если вы занимаете руководящую должность, а ваша карьера началась еще в то время, когда не было e-mail, знайте: мир бизнеса и все ваши знания в области управления и вовлечения персонала существенно изменились. Более того, вы сейчас управляете в основном людьми возраста 20-30 лет, и, надо сказать, их большинство. А вы заметили, что у людей этого поколения другие ожидания от работы, нежели у вас? Эти сотрудники могут вас драйвить, но они не меняются! Они никак не взрослеют, не приходят к вашему пониманию того, «каким же есть мир на самом деле».  Они просто сместят вас с должности в будущем, а может, уже сместили.

Если вы работаете в новой компании, вам легче, вы можете пробовать новые методы управления, меняться и т. д. Но если вы работаете в крупной компании, которая уже давно представлена на рынке, то вы наверняка заметили, что не все старые системы и методы помогают увеличить вовлеченность персонала, если не наоборот.

В обучении вовлеченности персонала стоит выделить 3 ключевых вопроса.

  1. Зачем необходимо поверить в целесообразность вовлеченности персонала?
  2. Как №1 организовать структуру бизнеса, чтобы увеличить вовлеченность?
  3. Как №2 изменить свой стиль управления, чтобы увеличить вовлеченность?

Зачем проверять вовлеченность

Вовлеченность персонала и реальные цифры

Для начала вам нужно научиться продавать идею вовлеченности персонала в своей компании, Другими словами, необходимо, чтобы не только вы, но и остальные руководители поверили в целесообразность вложения своих ресурсов в развитие этого показателя. Естественно, вовлеченность персонала – это нематериальный показатель, а топ-менеджмент лучше всего убеждать только реальными цифрами. Исследование компании Gallup Inc., в котором были опрошены 1,8 млн сотрудников из 73 стран, включая Украину, показало, что происходит в компаниях, где вовлеченность развита на высоком уровне по сравнению с компаниями с низкой вовлеченностью.

  • На 21% выше прибыль.
  • На 20% эффективнее продажи.
  • На 17% выше продуктивность (покажите эти цифры вашему финансовому директору!)
  • На 70% меньше травм на рабочем месте.
  • Как минимум на 24% и как максимум на 59% ниже текучка кадров.
  • На 41% меньше прогулов.

Последний показатель очень любопытный, поскольку он означает, что большая часть людей, которые не выходят на работу по каким-либо причинам, просто врут вам. Вы думаете, вашего сотрудника действительно начало резко тошнить с утра пораньше, и он не пришел на работу, или его попросту «тошнит» от работы, и вовлеченность его равняется нулю? А мы – руководители – виним исключительно своих сотрудников в том, что они не любят свою работу…

Если эти цифры убедили вас в силе вовлеченности персонала, тогда нужно переходить к аудиту этого показателя в вашей компании. Но никогда не измеряйте вовлеченность, если ничего не собираетесь делать с этими данными в будущем: нет ничего хуже, чем напомнить людям о негативе, и ничего не сделать, чтобы исправить его.

Что нужно измерять

Чтобы определить  состояние вовлеченности в вашей компании, необходимо обратить внимание на действительно важные категории,  влияющие на ваших сотрудников.

  1. Должность. Во-первых, разберитесь в том, что сотрудники думают о своей должности: насколько она им подходит; мотивирует ли их; да и вообще посильна ли она им?
  2. Руководитель. Хвалите ли вы своих подчиненных? Многие управленцы недооценивают похвалу, используя ее только в случае мегадостижений. Но мы же все – люди. Это заложено в нашем ДНК: мы любим, когда нас хвалят. Не скупитесь на«спасибо» за хорошо проделанную работу. Также важно, чтобы руководитель был одновременно и коучем. Мы живем в эпоху молниеносных изменений. Вам постоянно необходимо обучаться. У меня 3 коуча, одному из которых всего 20 лет.
  3. Коллеги. Мы действительно очень много времени проводим на работе. Если быть точными – треть нашей жизни. Так вот, окружающие нас люди, то есть наши коллеги имеют большое влияние на показатель вовлеченности персонала. Поддерживают ли они вас, легко ли с ними работать, весело ли с ними.
  4. Рабочее место. Ответьте откровенно на вопрос: хочется ли вам работать на вашем рабочем месте или хочется сбежать как можно быстрее оттуда?
  5. Компания. Состояние компании – насколько она успешная и прогрессивная – имеет огромное значение для вовлеченности персонала.

Пожалуйста, не делайте анкеты с миллионами вопросов. Чтобы определить вовлеченность, уважайте время своих сотрудников, и таким образом, вы получите более качественные ответы. И еще один весьма значимый нюанс: годовые оценки персонала –  уже устарелый метод, в современном мире  вовлеченность персонала нужно измерять постоянно.

Как №1: об организации вашего бизнеса

Ваша организационная структура, вид вашего офиса и ваши методы коммуникации имеют значительное влияние на желание сотрудника работать в этой компании.

Во-первых, поговорим об иерархии и плохих «экспертных» лидерах. Иерархия убивает вовлеченность персонала… и точка. Это – первая аксиома: власть влияет на людей, и некоторые из нас любят свой титул настолько, что простому человеку просто не подойти. Вряд ли вы получите счастливого сотрудника, которому придется пройти 7 кругов ада (простите, «7 кругов менеджмента»), чтобы добиться принятия какого-то важного решения.

Вторая аксиома: большинство проблем с вовлеченностью – это результат плохого лидерства. Всем до боли знакомы ситуации, когда на руководящие должности ставят тех, у кого уже есть богатый опыт работы в компании и предметные навыки в отрасли, а далее «держат кулачки» и надеются, что это сработает (особенно популярный тренд во многих IT-компаниях). «Но ведь их будут уважать», – скажите вы. Да, вот этих «экспертных» лидеров будут уважать и одновременно ненавидеть: уважать за экспертность, ненавидеть за плохое руководство. Если вы не умеете руководить людьми, ваша экспертиза бесполезна. Крайне важно нанимать на руководящие должности тех людей, которые умеют вести за собой. В идеале – это объединение и экспертизы, и умения руководить, но если приходится выбирать, тогда умение вести за собой важнее предметных знаний.

И что, теперь эксперты не нужны? И зарабатывать смогут только крутые руководители? Чтобы подобного не происходило и вы не остались без качественных технических специалистов, обеспечьте действительно профессионалов своего дела опциями высоких должностей без руководства людьми. Не всегда высокая престижная должность должна предполагать управление ими. Не ленитесь развивать существующий персонал, а если привлекаете нового человека со стороны на руководящую должность, вовлекайте команду в процесс собеседований, ведь потом ей больше всего придется находиться и работать с этим человеком, а не вам.

Третья аксиома: рабочее место – это важно. Во-первых, обособленность высшего руководства – огромный стратегический риск для компании. Будьте «видимыми» для ваших сотрудников. Они хотят знать вас, быть мотивированы вами, равняться на вас. Не будьте золотой рыбкой в аквариуме (это относится к красивым стеклянным кабинетам) или настолько закрытыми, что поход к вам напоминает поход в музей. Во-вторых, создавайте неформальные рабочие зоны. Согласно опросу Leesman Index, среди 250 тыс. респондентов по всему миру, в компаниях, где есть множество таких зон, сотрудники в 2 раза более довольны, чем те, у кого нет этих комфортных условий.

В-третьих, все помешались на планировке open-space. В этом нет ничего плохого, но иногда нам нужно уединение (все тот же простой аргумент: мы же люди). Если у вас такая планировка, постарайтесь также создать пару локаций, где сотрудники смогли бы уединиться. И наконец, зачастую, когда вы предоставляете вашим сотрудникам дополнительные удобства на рабочем месте, они не пользуются ими, потому что ими не пользуется руководство. Станьте примером для своих подчиненных.

Немного о процессе коммуникации

в XXI веке никто не читает e-mail-рассылки. Вместо этого записывайте короткие видеоблоги и послания: так будет быстрее, интереснее, и ваш облик не забудут J. Если же вы пишите письма, то они должны быть короткими – максимум 3 пункта. Лучше отправлять больше сообщений, но коротких. Огромные собрания или по-модному «таун-холлы» – тоже пережитки прошлого: никто не слушает ваши скучные отчеты. Вместо этого проводите короткие совещания, на которых больше слушайте сотрудников. И еще одна аксиома: хотите узнать мнение клиентов, пообщайтесь с сотрудниками первой линии.

Как №2: о вашем стиле управления, эффективном рекрутинге и миллениалах

Действительно вдохновляющий лидер больше интересуется, чем является интересным. Работа лидера – слушать. На своем следующем совещании старайтесь помолчать, задавая как можно больше вопросов. Только не глупых, а  «со звездочкой» – так называемых ЧХВ (чертовски хорошие вопросы). Это те вопросы, которые заставляют людей сделать паузу и задуматься, прежде чем ответить. Обычно они основываются на том, что собеседник сказал ранее. Также в работе больше используйте психологию, чем авторитет: эмпатия – это секретное оружие,  навык будущего. Вот простой жизненный пример: чем больше эмпатии я проявлю, выслушивая в пятницу вечером рассказ жены о том, как прошел ее день,  тем лучше у меня будут выходные. В работе действует тот же принцип. Учитесь не сочувствовать, а сопереживать своим сотрудникам – искренне понимать их чувства и отношение.

Далее эффективный рекрутинг – это неотъемлемая часть управления и успеха вашей компании. Во-первых, никогда не покупайтесь на понтовые резюме. Правило ЧХВ здесь особенно эффективно. Если вас убедило одно резюме, вы перестаете задавать интересные вопросы на собеседовании. И не вздумайте задавать стандартные «интервью» вопросы из серии: «Кем вы видите себя через 3-5 лет?», «Расскажите о своих сильных и слабых сторонах»…  Серьезно? Кто вам скажет правду? Во-вторых, не ленитесь собеседовать больше кандидатов: чем больше у вас лотерейных билетов, тем, соответственно, больше шансов на выигрыш. И, в-третьих, меняйте локации и способы интервью: иногда (особенно если нанимаете топа) стоит сходить с человеком просто на обед, поговорить о его семье, хобби и увлечениях. Важно понять не только экспертность, но и какой это человек.

И наконец об управлении любимыми всеми миллениалами, рожденными в период 1980-2000 гг. Здесь все просто на самом деле. Поколение Y – наименее лояльные сотрудники с огромным потенциалом. И они являются большинством. Если вы миллениал, не меняйтесь, весь мир принадлежит вам! Больше всего «игреки» нуждаются в информации, участии и внимании. Если вы не даете миллениалам информацию – они уходят, информация для них – естественное право, а не привилегия, ведь они выросли в эпоху, когда все можно спросить у Google.  Если вы не вовлекаете миллениалов в процесс – они уходят. И если у «игреков» нет возможности с вами поговорить, их не слышат и не замечают – они уходят. Причем очень часто уходят не просто на новое место работы, а например, во фриланс и ударяются в путешествия. Они работают там, где им нравится. Да – они другие, но у них невероятный потенциал и драйв. Они лучше всего понимают клиентов, поскольку все время общаются с ними благодаря социальным медиа. Обеспечьте их этими тремя вещами, и вы заполучите невероятно мощный актив.

И помните, вовлеченность персонала –  не наука. Это – ваши решения,  ваше поведение и ваши действия как настоящего лидера.

Статья подготовлена Мариной Куленко, KA Group по итогам выступления Мэтта Крэбтри