sliv

Где деньги, Зин?

Скажу честно, у меня есть две новости по теме слива маркетинговых бюджетов: плохая и очень плохая. Плохая – пока не появятся полноценные системы искусственного интеллекта, неэффективные затраты на маркетинг будут всегда. Потому что люди принимают решения в состоянии дефицита информации, не располагают всеми данными, не могут их проанализировать быстро и во всей полноте, устают, ошибаются, плохо замотивированы и т. д. Прямо-таки, как говорил Булгаков, люди смертны, иногда – внезапно.

Очень плохая новость заключается в том, что при тех подходах и уровне менеджмента, который «в среднем по больнице» царит в нашей стране, сливы бюджета на маркетинг были, есть и будут. Боюсь, даже появление искусственного интеллекта не сможет радикально улучшить ситуацию.

Основные сливы бюджета, именно дурацкие сливы, а не расходы на тестирование идей, подходов, каналов, которые неизбежны и являются нормальной частью процесса, упираются в первую очередь в менеджмент, а уже потом в маркетинг как таковой. В любом случае необходимо отличать инвестиции в маркетинг (и всякий новый для конкретной компании инструмент или решение надо рассматривать как инвестицию, независимо от того, показал он эффективность или нет), завышенные и/или нереалистичные ожидания от маркетинга и слив бюджета как неэффективную трату средств.

В целом, я разделила бы все причины слива бюджетов на маркетинг на три части: управленческие, человеческий фактор и сугубо маркетинговые.

Управленческие причины

  1. Здравствуй, любимое всеми в теории и ненавидимое и игнорируемое на практике слово «стратегия». Если ее нет, деньги на маркетинг будут всегда сливаться. Не потому, что стратегия – это «волшебная штука», которая автоматически все делает эффективным. А потому, что отсутствие стратегии – это отсутствие понимания, что для бизнеса важно, а что не важно, куда идем, а куда не идем. При таковых «вводных» большая часть бюджетов, и не только на маркетинг, всегда будет тратиться впустую.
  1. «Вкусовщина» учредителя/СЕО/любого сотрудника, принимающего решения. Просится на бумагу злая цитата из Высоцкого: «Уж если я чего решил, то выпью обязательно». Уж если управленцу нравится (не нравится) какой-то канал или инструмент продвижения, маркетолог может лечь пластом и привести тысячу и один факт, что его необходимо или не надо использовать, однако это не поможет, начальство все решило.

Я десятки раз наблюдала сливы немалых сумм по подобной причине. Правда, не знаю, как этому противостоять. Здесь не в маркетологах дело, которые, дескать, «не сумели доказать», а в управленцах, которые:

  • берут профессионалов, чтобы указывать им, что делать;
  • занимаются микроменеджментом и вмешиваются в те решения, которые надо было бы оставить специалистам;
  • с трепетом пишу это слово, поскольку оно уж очень сильно дискредитировано кучей псевдо-гуру, но лучшего не могу подобрать: недостаточно осознаны, чтобы принимать решения не под влиянием «нравится/не нравится», а на основе фактов, данных и аналитики.
  1. Неумение расставлять приоритеты и нездоровый перфекционизм. Здесь как раз уместен будет мой любимый бизнес-анекдот: «Идет заседание совета директоров крупной корпорации. Первый вопрос: выход на рынок в новом регионе. Цена вопроса – $1 млрд. Обсуждали 20 минут, решение принято. Второй вопрос: постройка нового склада, $100 тыс. млн. Обсуждали полчаса, решение принято. Третий вопрос: цвет стен в новом здании хед-офиса. Обсуждали три часа, решение не принято». Это метафора, которая очень хорошо подходит к данной теме.

Я пыталась проанализировать причины подобных ситуаций – почему абсолютно неважным вопросам принято уделять такое количество времени, теряя скорость реакции на рыночную ситуацию (что может быть критически важно для маркетинга) и огромное количество денег косвенно на оплату рабочего времени специалиста, потраченного на откровенную ерунду. Ответ, который вырисовывается у меня: так выражается нервное напряжение от желания, но невозможности контролировать все.

Трудно принять, что многие вещи в бизнесе вы не в состоянии контролировать, они вне зоны контроля, вы можете только пытаться эффективно реагировать: форс-мажоры, изменение рыночной ситуации, действия конкурентов, факапы поставщиков и партнеров… Зато всегда можно «законтролировать на смерть» какую-нибудь маркетинговую мелочь. Копирайтеры рассказали бы кучу историй про то, как клиенты неделями изводят правками типа – замените слово «существенный» на «значительный», а потом наоборот; а дизайнеры – про многодневные поиски «самого красного-красного цвета» и т. д. Такой подход позволяет убить сразу двух зайцев – чувствовать свою значимость и выплеснуть куда-то свою тревожность: я хоть что-то полностью контролирую.

Если это важнее эффективности – право выбора всегда за человеком, принимающим решение. Если у компании огромное количество ресурса, и она может позволить себе оплачивать рабочее время сотрудников, потраченное на вещи, которые существенно не влияют на конечный результат, – нет вопросов. Но, мне кажется, мало кто из украинских бизнесов может позволить себе так работать.

  1. Дискоординация между различными подразделениями компании. Это закономерно приводит к нехватке информации для маркетинговых решений, запаздыванию с реакцией на рыночную ситуацию, нечетким или неадекватным целям и KPI, к работе в режиме аврала и, как следствие – к результату «как вышло», а не «как надо» и т. д.

 Человеческий фактор

  1. Я и мои коллеги по рынку просто устали рассказывать СЕО и собственникам о том, что «ищешь волшебника – находишь фокусника». Уверенность в том, что есть человек, который отлично разбирается сразу во всем в маркетинге и все сам умеет отлично делать: стратегия, аналитика, контент, дизайн, коммуникации, все детали офлайн- и онлайн-маркетинга (и что он готов работать за копейки) – прямая дорога к большим тратам бюджета впустую. То же касается и неготовности платить внутренним или внешним специалистам за отличное выполнение отдельных узких функций: «У нас же есть маркетолог, пусть он сделает, почему мы должны платить еще кому-то». Не должны, если вас устраивает средний, а не отличный результат. Нет специалистов, прекрасно разбирающихся во всем и умеющих все делать, увы.
  1. Мотивация персонала. Всегда явно или неявно влияет на слив маркетингового бюджета. Неявно – когда немотивированный сотрудник просто не хочет оптимизировать работу, подбирать адекватные задачам инструменты и т. д., явно – через всем известные откаты.

 Маркетинговые причины

  1. Непонимание того, что такое маркетинг, что продвижение – только небольшая часть маркетинга, и что он начинается с продукта и ценностного предложения. Если они слабые – никакое продвижение не поможет стабильно делать продажи.

Позиция управленцев: «да что ты тут понимаешь, у нас отличный продукт, ты просто не умеешь его рекламировать» – дорога в ад пустой траты бюджетов. Да, у многих компаниях должность, которая называется маркетолог, – на самом деле рекламист. Он действительно может не знать и не уметь сделать хороший продукт/ценностное предложение.

Ответ вроде бы напрашивается очевидный – приглашайте специалистов, они помогут. Но тут опять включается психология: заплатить умеренные деньги за пять-семь консультаций, которые помогут определить конкретные шаги и решения в направлении понимания целевой аудитории, оптимизации продукта, ценовой политики, – жалко, сливать деньги на рекламу, не приводящую клиентов и не делающую продажи, – не жалко.

  1. Следующим пунктом в тесной связке с предыдущим идет «нечитание» дедушки Котлера и других классиков маркетинга. Зачем? Они же устарели, и тут полно новых фишек, внедрение которых удвоит наши продажи за два дня! Нет, прямо завтраJ.

Самый свежий пример из моей практики: сделать дорогой сайт компании, при этом не определить УТП и позиционирование (зачем, это же все пустые слова) – соответственно, ни единый текст на сайте не то что не преподносит правильно продукт целевой аудитории, а банально ей вообще непонятен. Считайте, что деньги на сайт выкинуты впустую. Совет такой же, как и описанный мной выше:  не умеете сами, заплатите профессионалу. Он поможет.

  1. Категорическое нежелание интересоваться мнением потребителей и упорная нелюбовь к исследованиям, аналитике и тестированию.

Процитирую типовую позицию управленца в вопросе: «маркетолог должен знать потребителей «на кончиках пальцев». Нет, он не должен знать, что в голове у потребителя. Он прежде всего должен  уметь применять методики, позволяющие это выяснить.

Я  собрала список объяснений, почему не нужны исследования и тестирования. Ладно, не нужны, тогда не жалуйтесь на слив бюджетов. Я еще ни разу не встречала среди маркетологов ясновидящих.  Разумеется, есть случаи, когда исследования не нужны или просто экономически нецелесообразны. Например,  «количественники» – долгие по времени и дорогие, не каждому по карману и не каждому бизнесу нужны.

«Качественники» – глубинные интервью, фокус-группы, холл-тесты, тестирование рекламы – нужны практически всем бизнесам. Если задаться целью – можно найти исполнителей, которые сделают это хорошо и за разумные деньги.

Сюда же входит и отсутствие внутренней аналитики/неумение работать с ней как с маркетинговым ресурсом. Даже компании, однозначно обладающие огромными пластами информации о своих клиентах и инструментами бигдата (например, операторы мобильной связи), стабильно формируют предложения, явно неинтересные тем клиентским сегментам, на которые они нацелены.

  1. Чрезмерное доверие к кейсам и «слепое копирование». То, что было эффективно вчера для вашего конкурента, может быть абсолютно неэффективно сегодня для вас.
  1. Реальная неквалицифированность, незаинтересованность или «заангажированность» сотрудников службы маркетинга. На днях наблюдала (и вижу подобное регулярно), как возле известного торгового центра стояли мальчики и девочки, размахивая флагами с его логотипом. Разумеется, что-то рассмотреть на флагах невозможно (я, конечно, разглядела только в силу пристального внимания по причине профдеформации), да и нет в этом необходимости при том, что на ТЦ висит огромная вывеска. Это или абсолютная неквалицированность, или отмывание бюджета. Я неслучайно поставила эту причину на последнее место.

У нас в стране хватает отличных профессионалов в маркетинге, но бизнес – командная игра, и на эффективность маркетинга влияет качество управления всей компанией.

Татьяна Коробова, управляющий партнер консалтинговой компании K&P partners