paveletska

В кризис нельзя быть агрессивными

Светлана Павелецкая – PR-директор «1+1 медиа» и соосновательница проекта #книголав, имеет 17-летний опыт в сфере коммуникаций. В интервью для Strategic Business Review она рассказала о том, почему компаниям важно заботиться о своей репутации, как выявить репутационные риски, какие инструменты использовать, чтобы поддерживать имидж компании на должном уровне, а также о том, как работать с внутренними стейкхолдерами.

Каждой ли компании необходимо заботиться о своей репутации?

Каждой. Хотите вы этого или нет, но если в компании работает хотя бы два человека, то у нее уже есть репутация. И задача компании – не просто контролировать, а развивать репутацию таким образом, чтобы она работала на интересы бизнеса, а не против. Поэтому, если вы собственник или менеджер компании, и вы ничего не делаете для ее репутации, то вы просто недорабатываете, и этот большой стратегический процесс вам неподконтролен.

Что для этого нужно делать?

Самое главное – знать, для чего вы работаете. Исходя из этого вам необходимо иметь понимание целевой аудитории и какое сообщение вы хотите ей донести. У компании должна быть репутационная стратегия, которая будет транслировать ключевое сообщение аудитории, рассчитанное на несколько лет. Потом вы должны разбить это все на небольшие задачи и, фактически, попроектно их реализовывать. Кроме того, вам необходимо помнить, что, помимо репутации, работающей на внешнюю аудиторию, есть репутация, которая работает на внутреннюю аудиторию. И эта часть работы даже более трудоемкая, поскольку в целом 80% репутационных рисков компании вызваны сотрудниками − это не проблема на производстве или с продуктом, а недоработанные процессы, связанные с персоналом.

Как выявить репутационные риски?

Работа с репутацией является стратегическим процессом, потому что здесь нет простых решений или одношаговых механизмов. У вас должна быть прописана цепочка создания продуктов, и на каждом из этих этапов вам необходимо анализировать, что может пойти не так. Так вот то, что может пойти не так, и является репутационным риском.

Репутационные риски созвучны с любыми бизнес-рисками компании. Это могут быть сбои на производстве, юридические риски, риски, связанные с персоналом или потребителем. Любой из этих процессов влияет на репутацию. Компания, которая подходит к своему бизнесу стратегически, имеет прописанные процессы и реперные точки по ним. Именно в этих процессах также должны быть прописаны и рисковые точки.

Основная сложность работы с репутацией состоит в том, что очень часто риски могут возникать там, где они не были предвидены. Задача специалистов по работе с репутацией как раз и заключается в  оценивании ситуации и понимании того, где могут возникать риски, и какие действия должна предпринять компания для их минимизации.

Какие инструменты помогают поддерживать репутацию на высоком уровне?

Прежде всего помогает понимание руководства компании, что репутация −  стратегический процесс. Это присутствует практически во всех сферах жизни компании. К примеру, если мы будем говорить о топ-менеджменте, то 50% рабочего времени топ-менеджера должно быть посвящено работе с репутацией. То есть это не что-то дополнительное, не какая-то внеклассная нагрузка, а часть рабочих обязанностей генерального директора и топ-менеджмента. Они обязаны понимать, какими важными носителями репутации являются, и должны вкладывать себя в продвижение компании. Но здесь идет речь не только об интервью или экспертных оценках, но  и о внутренней репутации, работе с персоналом.

На самом деле сейчас настолько много инструментов,  помогающих работать с репутацией, что набросать их через запятую – будет выглядеть странным. Сегодня мы все являемся мини-СМИ, поэтому сами можем как укрепить, так и  ослабить репутацию компании.. Исходя из этого компания в первую очередь должна работать со своим персоналом, отдельно – с топ-менеджментом, понимая, что  это инструмент, и отдельно – с остальным персоналом, понимая, что это – самая важная целевая аудитория. Также внешние инструменты − это работа со СМИ и соцсетями, которые необходимы для того, чтобы доносить свой репутационный профиль для целевой аудитории.

А если все-таки возникла кризисная ситуация, как тушить пожары?

Тушить пожары – не очень хорошо. Намного лучше понимать, когда они могут возникнуть, и не допускать их загорания. Если вам уже приходится тушить пожар, то значит, вы где-то недоработали. Главное в работе с кризисом – не отмалчиваться. Если возникла проблема – компания должна ее принять, признать и быть максимально открытой. Большая часть имеющихся кризисных кейсов  как раз и существуют потому, что компании пытались их как-то замолчать. За это время кризисы разрастались в огромные масштабы, и компании уже ничего не могли с этим поделать.

Поэтому, если у вас возник кризис, уже поздно начинать работу в этот самый момент. Непрофессионально не осуществлять мониторинг ситуации, и даже, если у вас есть план, нельзя быть на 100% уверенными, что он сработает. Также в кризис нельзя быть агрессивными,  пытаться купить прессу, заплатив кому-то денег, чтобы этот кризис ушел, и нельзя забывать, что у вас есть сотрудники – важное оружие в борьбе с кризисом, ведь они могут проявить серьезную поддержку и выступить адвокатами компании.

На какой период необходимо разрабатывать антикризисную стратегию? Как часто ее следует обновлять?

Антикризисная стратегия является дополнением к общей стратегии компании. Поэтому, если у вашей компании общая стратегия на три года, то и антикризисная стратегия должна быть также на три года. Обновляться она должна как минимум ежеквартально, а внутреннее ее обновление должно происходить ежемесячно. Она может быть как формальная, так и неформальная. Лучше в виде документов, но возможна также в виде встреч и обсуждений. Это важно по причине того, что сейчас мы живем в информационном поле, которое настолько быстро меняется, что обновлять все раз в три года – уже неэффективно.

Что порекомендуете по работе с внутренними стейкхолдерами?

Советую создать систему управлением ожиданиями. Для этого необходимо понимать, что людям комфортнее работать в ценностно-ориентированных компаниях, которые открыто заявляют о том, какие ценности они исповедуют, и подбирают сотрудников в соответствии с ними. Если это удалось, то компания может сформировать единый организм, которым будет относительно легко управлять и прогнозировать его реакции.

В зависимости от того, какая корпоративная культура сложилась в компании, могут разниться инструменты по работе. Мы, например, работаем с творческими сотрудниками, поэтому нам важно культивировать идеи сотворчества разных идей. Открытость и честность – база для того, чтобы построить коммуникацию с внутренней аудиторией.

Если в компании есть токсичные сотрудники, можно ли их переманить на «сторону света» или лучше распрощаться?

Специалисты,  работающие с внутренними коммуникациями, выделяют три типа сотрудников – адвокаты бренда, нейтральные и токсичные. Нейтральных сотрудников еще можно переманить на сторону света. А что касается токсичных, то, теоретически, это возможно, но будет стоить такого количества усилий, что намного проще человека отпустить. На самом деле принятие того факта, что человека можно отпускать, облегчает работу с людьми, а понимание того, что мы не обязаны друг друга любить всю оставшуюся жизнь, также очень серьезно помогает. Если человеку не нравится работать в организации, он исповедует другие ценности и у него другие планы на жизнь, то нет абсолютно никакой необходимости мучать друг друга. Лучше найти того, кто будет воспринимать эту работу как возможность, а не  повинность.

Ваше напутствие украинскому бизнесу.

Отечественная бизнес-среда будет проще и активнее формироваться, если мы примем тот факт, что нам необходимы общие правила игры, которых мы будем придерживаться.

Бизнесу необходимо осознать, чтопрежде всего ему важно самому достигать большего и делать большее, а не ставить для себя задачу, чтобы конкуренты получили меньше. Когда мы начнем фокусироваться на себе и на том, чтобы менять себя к лучшему, а не на конкурентах и на том, чтобы делать их слабее − тогда у нас поменяется парадигма ведения бизнеса.

К сожалению, часто украинский бизнес – это не о том, чтобы тебе было лучше, а о том, чтобы соседу было хуже. Как только это изменится − бизнес будет готов к новому этапу развития, и мы сможем нормально говорить о его устойчивости, ответственном ведении и  ценностно-ориентированных компаниях. А пока у нас стоит вопрос фокусировки на результате.

Взлеты и падения в антикризисных коммуникациях

Мария Шарапова. В 2016 г. у российской теннисистки был позитивный результат на допинг-тест. Для спортсмена это может означать конец не только профессиональной, но и финансовой карьеры, потому что, не желая ассоциировать себя с чем-то нечестным, большая часть спонсоров моментально отворачиваются от знаменитости. В этой истории справиться с ситуацией теннисистке помогла проактивность. Как только Мария получила результаты тестов, она моментально вышла к журналистам с этой информацией, не отрицаяа наличия проблемы и не пытаясь переложить ее на врача или кого-либо, и была максимально открытой, рассказав все детали, как это могло произойти. Она выразила благодарность всем своим поклонникам и спонсорам, сказав, что ей очень стыдно за то, что она их подвела, и что все же рассчитывает на их поддержку. И ей это воздалось. Буквально на следующий день после пресс-конференции вышел комментарий одного из главных спонсоров ее кампании «HEAD», что они одобряют и поддерживают честность, а также смелость спортсменки, которая признала свою ошибку и честно объявила об этом. Этот кризис не изменил ее жизнь к лучшему, но в определенных моментах Марии Шараповой даже удалось укрепить свои позиции.

Lufthunsa. Два года назад произошла серьезная авиакатастрофа одного из  собрендов Lufthunsa, которая привела к гибели людей. Компания моментально отреагировала на уровне СЕО, выйдя к людям. Она, работала со всеми семьями жертв катастрофы, объявляла о компенсациях, рассказывала, какие расследования проводятся, и что они сделают, чтобы трагедия не повторилась. Такая максимальная открытость и признание ошибки помогают пережить подобные кризисы не только компании Lufthunsa.

«БРСМ-Нафта». Вспомните громкий в Украине кейс «БРСМ-Нафти», когда вся страна в прямом эфире следила за крупнейшей со времен Чернобыля техногенной катастрофой в окрестностях столицы. Тогда на целую неделю в информационном пространстве компания перекрыла даже фронтовые сводки. И, собственно, в чем была проблема, кроме самой проблемы пожара − компания очень долго вообще ничего не говорила, не выходила к прессе, ничего не признавала, не сообщала о человеческих жертвах и экологических последствиях. То есть вначале они пытались просто засунуть голову в песок, а потом съехать с проблемы, демонстрируя полнейшую некомпетентность и безответственность. Репутационно для компании это было губительно.

Volkswagen. В 2015 г. компания выпустила машину с очень вредным для окружающей среды двигателем, что вызвало обоснованное негодование у общества. На тот момент в Volkswagen не смогли быстро отреагировать и признать свою ошибку, пытаясь найти какие-то лазейки в законодательстве и объяснить, что на самом деле все не так, как кажется. Из-за кризиса акции компании упали больше чем на 70% в течение двух недель. Это было одно из самых серьезных падений в автомобильной индустрии. Опять же, это произошло потому, что компания отказалась открыто признать свою проблему, что является одним из главных правил в работе с кризисом.