poznahorenko

Карго-культ и волшебные таблетки организационных изменений

Вторая мировая война (1941-1945 гг.), охватившая большую часть мира, шла, в том числе, и на Тихом океане. Обитатели тихоокеанских островов в то время стали свидетелями того, как солдатам противоборствующих армий самолетами доставляли продукты питания, одежду и оружие. И вот спустя несколько лет после окончания войны посещавшие эти острова обнаружили, что местные жители строят деревянные аэродромы и поклоняются соломенным самолетам. Этот общеизвестный и чрезвычайно занимательный факт имеет прямое отношение к изложенному материалу ниже.

Идеальная организация с сотрудниками-перфекционистами

Представляете, если бы в одном бизнес-проекте встретились последователи Ф. Лалу, автора книги «Открывая организации будущего», К. Грейвза, евангелиста идеи «спиральной динамики», К. Чана и Р. Моборна, создателей «Стратегии голубого океана», а к ним присоединились бы последователи Р. Каплана и Д. Нортона, авторов «Системы стратегических показателей и KPI»? Они, непременно, построили бы «бирюзовую организацию», которая открывает «голубые океаны» посредством стратегических карт.

Вероятно, это была бы чрезвычайно прибыльная и очень гибкая организация. В ней работали бы счастливые люди, для которых их личные и коллективные интересы никогда не противоречат друг другу, а находятся в балансе. Они неконфликтные из-за высокой степени осознанности и развитого глобального мышления. И не строят планов, поскольку за время планирования внешний мир стремительно меняется. А еще они всегда импровизируют, причем группой, но при этом одновременно действуют исходя из неких стратегий. Несмотря на то что  стратегия и импровизация – антонимы, у них это как-то получается.

В такой организации нет начальника, они руководят друг другом ситуативно, каким-то образом определяя наиболее подготовленного к управлению именно в данный момент. И назначение на такую ситуативную лидерскую роль у них тоже происходит бесконфликтно. Возможно, через выборы.

Что именно данная организация могла бы производить? Корма для единорогов! Почему? Потому что идеальный мир, в котором существуют такие организации, точно должен быть наполнен феями, эльфами, добрыми гномами и другими фантастическими существами – такими же, как идеальные люди,  создавшие эту образцовую организацию.

Жрецы карго-культа

Наряду со всем хорошим, что несет в себе предпринимательская работа, бизнес – это тяжелый труд! Организовать – это усилия. Администрировать –  напряжение,  часто разочарования, порой – надрыв. Управление – это процесс, сопряженный с неприятными решениями, риском, неопределенностью. Менеджеры изнашиваются и выгорают. В такие периоды очень хочется, чтобы кто-то нашел легкое решение, показал простой путь, подал «волшебную таблетку». Раз есть спрос, значит, обязательно будет и предложение! И вот у нас возникает отрасль «волшебных таблеток».

Безусловно, существует множество хороших теорий и концепций, разработанных блестящими авторами.. Критика, высказанная в этой статье, касается идей, которые не подтверждены исследованиями и статистикой, и преследуют сугубо коммерческие цели. Именно такие работы порождают «рынок волшебных таблеток».

Второй источник возникновения этого рынка: многие оригинальные идеи и методика, содержащиеся в хороших работах, часто искажены и обесценены интерпретацией или исполнением недостаточно хороших консультантов и тренеров. Например, подмена процедуры оценочной беседы (важнейший «гвоздь» систем оплаты и карьерного продвижения) оценкой «360 градусов». Такие активисты рынка очень напоминают жрецов пресловутого карго-культа. Не до конца понимая, как устроен самолет, очень хочется, если не полететь, то хотя бы сымитировать его и выдать  за настоящий.

Структура «рынка волшебных таблеток»

  • Верхний уровень. Здесь находятся авторы книг, которые переписывают всем известные инсайты, придумывают свежие термины для избитых понятий, рисуют новые схемы поверх старых (чемпион переделывания – пирамида Маслоу). Или же «создают» новую реальность, тип мышления, новые общности, да и новых людей подчас тоже. Большая часть этой литературы остается известной только узкому кругу близких автору лиц, но некоторые книги начинают завоевание мира. Сочные метафоры, живой язык, удачные примеры, точное попадание в запрос целевой аудитории выводят их в топ-чарты бизнес-литературы.
  • Нижний уровень. Это – тренеры, консультанты, профильные специалисты внутри компаний. Некоторые из них – те самые жрецы карго-культа, о которых было сказано выше. Данная аудитория  заинтересована в новинках и становится главной продвигающей силой, агентами  влияния. Начинаются семинары, тренинги, конференции, имплементации, внедрения. Зачем они это делают,  жадно хватаясь за новинку?

 Причины продвижения новинок

  1. Новая теория повышает авторитет специалиста в глазах его заказчика. Сыпать непонятными терминами с экспертным видом – означает уверить своего клиента в том, что у тебя есть ключ к разрешению сложной ситуации. Это выгодно!
  2. Клиенту нравится «чесать правой рукой левое ухо». Убеждать его поменять руку – означает потерять клиента. Значит, подыграем ему, узаконим его странный метод, подведем под это методологическую базу. Проблему, конечно, не решим, но денег заработать можно. Снова выгодно!
  3. Вера. Неосознанная некомпетентность специалиста заставляет его безоговорочно доверять печатному слову и восторженной рецензии с обложки книги, которую написал ее же продавец. Я часто наблюдаю, как дефицит опыта приводит толковых, но доверчивых людей к изысканиям в фантасмагориях и «поиску черных кошек». Разобраться в управленческом учете – это долго и скучно. А искать коэффициенты эффективности, пресловутые KPI, глядя «в потолок», – весело и драйвово. К тому же это можно делать долго. А долго – значит, выгодно, потому что клиент оплачивает это время. Невозможно проверить, насколько перечень ерунды, написанный на листочке и озаглавленный «KPI специалиста», является ерундой, так как это написано вне масштабов, его не с чем сравнить и сопоставить. Просто написано, и все.

Как сказал Питер Дракер

Продажа «волшебных таблеток» работает следующим образом: «У вас не получается сделать план для организации? Не беда. Вот вам книга, в которой сказано, что сегодня план не нужен, поскольку это вчерашний день.  Что касается организаций будущего, они импровизируют. У вас же организация будущего, не правда ли? Посмотрите на (перечисляются громкие бренды )».

Или же так: «Причина вашей усталости в том, что ваши подчиненные не выполняют ваших задач так, как вы ожидаете? Результаты организации ухудшаются? Это все происходит из-за неправильной культуры! Вот вам специальный человек, который обучит вас этому. Он прочитал книгу, в которой сказано, что корпоративная культура – самое главное. И теперь он проведет вам тренинг, после которого культура вашей организации съест стратегию на завтрак». Зачем культуре есть стратегию – не очень понятно, но так сказал Питер Дракер.  «О, а вы читали Дракера?» – «Нет. Но я видел картинку с его цитатой в «Фейсбуке».

Евангелисты соломенных самолетов

Будучи  большим поклонником измерений и коэффициентов эффективности, я понимаю, что сделать потоки измеримыми можно сравнительно легко и быстро. Конечно, можно делать вечно и всегда «ни о чем». И вот в этом «долго и ни о чем» часто виновата модная книга, которая уводит в сложносочиненные дебри.

И что получается в итоге? Менеджмент организаций не может либо не хочет управлять, исходя из понимания законов социального поведения людей, и использовать классические инструменты управления.

Менеджмент желает альтернативной реальности, где интересно и не нужно прилагать больших усилий. Он готов купить иллюзию такой реальности. И, вуаля, возникает целая отрасль, которая создает ее для них.

Мы не раз видели самолет, поэтому  представляем себе, как он выглядит  снаружи. Знаем, что самолет – важные блага и ценности. Но как он устроен, мы не понимаем.  И потому решили  сделать имитацию самолета, по форме напоминающую его, … из соломы и палок. Теперь нам нужно совершить обряды и ритуалы. Молиться соломенному самолету, изображать его звук в полете, танцевать танец самолета, заходящего на посадку. Будем ценить мастеров, которые могут сделать соломенный пропеллер. Особенно будем уважать тех, кто может издавать звуки, имитирующие звук взлетающего самолета. А еще купим книги о соломенных самолетах и наймем тренеров по конструированию деревянных аэродромов. Все это будем делать, вместо того чтобы выучить строение самолета и разобраться в законах аэродинамики.

Все проще, чем кажется

Если вы начинаете изменения или «ремонт» организации, задайте себе вопрос: понятно ли мне, как должна сработать методология? Все, что туманно, – хорошо работать не будет. Все, что описано в неясных, сложных терминах, – хорошо работать не будет. Все, что должно сработать по принципу «неведомый процесс сам по себе приведет к результатам», – не сработает.

Если ваши сотрудники действуют без плана, они будут сбиваться, мешать друг другу, трактовать события, исходя из видимой им картины, отсюда – конфликтовать, разочаровываться, увольняться. Это будет происходить не потому, что они разных цветов, а потому, что у них нет общего плана и  цели. Их не нужно сортировать по цветам, а надо дать план и координировать их действия, согласно такому плану.

Если подчиненные не получают понятных задач, они будут исполнять ту работу, которая кажется им наиболее срочной или интересной. В результате начнутся проблемы. Не устраивайте бесконечные психологические группы для поиска причин проблемы. Просто правильно сформулируйте сотрудникам задачи.

Развиваться вашей организации мешают не метафизические проблемы. Простые решения и простые действия дают желаемые эффекты. Просто эти решения нужно вовремя принимать, а  простые действия – вовремя делать.

Игорь Познахоренко, консультант по развитию организаций