543-1

Взаимосвязь спиральной динамики и успеха стратегических изменений

В предыдущей статье, опубликованной в номере за январь-февраль 2018 г., я уже говорила о том, что для успешного внедрения устойчивых перемен в организациях руководители должны  в первую очередь сами перейти к более изощренной парадигме восприятия мира. Далее речь пойдет о том, что необходимо для осуществления такого перехода.

 Вертикальное развитие

Чтобы поменять парадигму восприятия мира, нужно переосмыслить многое, начиная от смысла, цели и ценностей в жизни и заканчивая переформатированием привычных интеллектуальных и поведенческих шаблонов. Такое вертикальное развитие принципиально отличается от горизонтального,  осуществляющегося через прохождение традиционных тренингов и образовательных программ. Приобретать новые знания и технические навыки, безусловно, полезно для эффективности (помните одинарную петлю?). Однако это не что иное, как тренировка эффективного решения знакомых задач уже известными методами.

Для перехода на новый уровень, необходимо в корне переформулировать задачу и, возможно, поставить под сомнение понятие  целесообразности, полезности и смысла самого существования лидера и его организации. Замечаете двойную петлю? Ведь именно она запускает вертикальное развитие лидеров.

dinamikaНа рисунке приведены несколько примеров практических действий для поддержки перехода руководителей с одного уровня развития на другой. Обратите внимание, что в процессе «Автор» и выше практики горизонтального развития уступают место действиям по вертикальному развитию.

Данное развитие приводит к пересмотру точки зрения, благодаря которой мы осознаем мир и видим смысл того, что и ради чего делаем. Если горизонтальное развитие дает ответ на вопрос «что делать?», то, развиваясь вертикально, мы задаемся вопросом, как действовать и зачем? Вертикальное развитие не может быть массовым, его невозможно пройти на краткосрочных курсах. Оно происходит через глубинную внутреннюю работу, самопознание, размышление и экспериментирование в сопровождении ментора или  опытного коуча. Часто этот процесс начинается вследствие глубокого переживания, негативного личного опыта или профессионального кризиса. Однако в моей практике случалось и такое, что руководители сознательно вступали на путь вертикального развития, понимая, что все прочие подходы исчерпали себя. Как начинается вертикальное развитие руководителей?

 Кризис – встряска или привычка

Иногда жизнь преподносит нам неожиданные сюрпризы: сталкиваясь с чередой  негативных событий, мы переоцениваем наши взгляды на жизнь и карьеру. Естественно,  в этот период мы все свое внимание направляем на решение проблемы или минимизацию потерь. И тем не менее очень важно найти возможность и время подняться над кризисной ситуацией и оценить ее в полном объеме. Многие применяют стандартный подход к разбору полетов: сбор и анализ фактов, отвечающих на вопросы: что? кто? где? когда? почему? Некоторые идут дальше, используя принцип «пяти почему», также известный как метод Тойоты, позволяющий разобраться в реальных причинах кризиса.

Но мало кто решается  задать себе вопрос: «Если часть проблемы во мне, то готов ли я работать над тем, чтобы решить ее раз и навсегда?». Чтобы  найти ответ, помимо мудрости, требуется привычка к честности и другие полезные навыки. Развитая сеть поддержки тоже критична в этой ситуации. Чуть ниже мы поговорим более подробно о полезных привычках и сетях поддержки. Хочется  отметить, что именно их отсутствие в критический момент приводит к тому, что мы продолжаем попадать в черную полосу и заниматься пожаротушением, вместо того чтобы развивать бизнес и команду. И, пребывая в состоянии непрекращающейся чрезвычайной ситуации, мы не замечаем того, что черная полоса все та же, как и пожары, возникающие регулярно в одном и том же  месте.

Сергей, руководитель департамента в крупной производственной компании, сетовал на сложности в работе при постоянных кадровых перестановках в руководстве. Он еще не успел наладить отношения с коллегами, как собственник компании уже одних уволил, других понизил в должности, а третьих – перевел с глаз долой. Никто не успевал разобраться в приоритетах, да и любые решения, даже в рамках бюджета, должны были согласовываться с главой компании. Ирония ситуации состояла в том, что владелец  в  разговоре со мной жаловался на то, что ему не везет с кадрами: менеджеры пассивны и никак не научатся самостоятельно принимать решения. Этот умный и решительный предприниматель годами жил в состоянии перманентного кадрового кризиса, не отдавая себе отчет в том, что создавал его сам.

Многие из нас, не долго думая, легко смогут назвать свой «любимый кризис». Для Оксаны, успешного инвестора в недвижимость – это постоянные судебные тяжбы с подрядчиками: только отвернись – уже все украдено. Для Дениса, банкира с 30-летним стажем, – конфликты с руководителем. По его мнению, начальник часто нечетко дает  указания и продвигает по службе «непонятно кого и непонятно за что», а он все ждет заслуженного повышения.

Все эти люди не замечали  проблем  одного и того же кризиса до тех пор, пока не задали себе вопрос: «А что если я – часть проблемы?». Оксана в силу различных обстоятельств, успешно действовавшая в парадигме «Оппортуниста», выжила как одинокая волчица на зарождавшемся рынке недвижимости. С выходом на более крупные проекты она при всем желании так и не сумела построить отношения прозрачно и системно по принципам меритократии. Руководитель Сергея, – по всем признакам успешный «Менеджер», ожидая от подчиненных действий в режиме «сообщества единомышленников», не понимает, что его личный предел на данном уровне – это организация – «Иерархия». У Дениса обратная ситуация – его руководитель, оперирующий на уровне «Автора», ожидает от подчиненных активности и гибкости в адаптации к меняющимся условиям. Денис, упорно держащийся за парадигму «Менеджера», в преддверии четких указаний и стабильных правил. Он видит вокруг «разброд и шатания», поэтому ему сложно эффективно работать в таких условиях.

 Перезагрузка как необходимость

Многократно описанный и осмеянный «кризис среднего возраста» –  в большинстве случаев не что иное, как подспудно начавшийся переход на новый этап развития. Исследования, упомянутые в предыдущем материале, как раз и предсказывают такой кризис в третьем-четвертом десятилетии жизни. Те, кто прошел через него, согласятся, что этот процесс длительный и неприятный.

Геннадий, блестящий маркетолог, однажды признался мне, что  его «ничего не заводит: в разгаре запуск инновационного продукта, да и с девушкой отношения прекрасные, готовы переезжать в новую квартиру – а вот не интересно это и все».

Ярослав, успешно построивший и продавший пару IT-компаний, к 50-ти годам понял, что вообще непонятно, «зачем это все – деньги, связи, машины, дома. Пусто, скучно, сбежать хочется от всего этого – даже стыдно немного».

Мы не знаем, как быть с этим кризисом – стыдимся рассказать кому-то, стараемся отвлечься на что придется. Покупки дорогих авто, побег с рюкзаком на Гоа, казино, секс, транквилизаторы – лишь бы усыпить это состояние, когда все зыбко, ничего неясно, а жизнь и работа не останавливаются. Неудивительно, большая часть наших ценностей перестает нас мотивировать, то, что казалось непреложным законом, теперь неважно. А цели, на достижение которых ушло столько времени и сил, теряют смысл. Мы буквально вырастаем из старой парадигмы – происходит переход на новый этап.

Человек «Дипломат» сегодня готов жизнь положить за гармонию в команде, а завтра – посреди совещания встает и выходит, не сказав никому ни слова. Вчерашний «Эксперт» больше не видит смысла корпеть над созданием безупречных отчетов и накапливает в ящике непрочитанную почту. А «Менеджер», ценивший себя как машину для принятия решений, отказывается занять четкую позицию, так как видит одинаковый смысл в противоположных подходах к решению. Самому человеку непонятно, что с ним не так. Устоявшиеся процессы и отношения разрушаются на глазах, а подчиненные в растерянности и требуют объяснения, что теперь с этим делать.

Кризис среднего возраста может стать подарком, если отнестись к нему с уважением, который подтолкнет вас перейти на новый уровень развития. Начав глубокую работу над собой, Геннадий поймет, что полностью обжил уровень «Менеджера», работая на кого-то, и что ему пора переходить в «Авторы», начав свое дело. Ярослав исчерпал почти все, что мотивирует «Автора» в предпринимательстве, и задумывается над тем, как изменить условия работы всей IT-индустрии – у него на горизонте уровень «Стратега». Как достичь такой ясности и определить новые ориентиры?

Познание себя и мотивация

Как бы банально это ни звучало – у каждого свой путь. Его детали определяет ваше прошлое, жизненные цели, уникальная система ценностей. Второе образование, курсы под руководством гуру-просветителей – это все горизонтальное развитие, которое обучает  быстрее решать знакомые проблемы известными способами. В основе же вертикального развития – глубокая работа над собой.

Все,  предлагаемое мной, – из разряда полезных, но непопулярных советов. Иных не существует. Вертикальное развитие вырастает из привычки к честности, дисциплины и терпения. И для него не требуется просветления и принятия эзотерических теорий. Все, что на самом деле нужно, – время и место для познания себя, а также поддержка близких по духу и мотивации людей.

Полезные привычки. Единственный инструмент лидера – это он сам. Внимание, энергия, мотивация и заинтересованность и есть основной лидерский капитал. Все эти замечательные активы безграничны, если их хорошо изучить, правильно о них заботиться и своевременно восполнять. Для этого нужны полезные привычки.

  1. Постоянное познание себя. Необходимо уметь понимать свои эмоции и уважать физические потребности – это основа эмоционального интеллекта, который в свою очередь лежит в основе лидерской эффективности.
  2. Внутренняя честность. В ее основе – развитие и поддержка активного «внутреннего инспектора», который заметит отклонения от цели, бесполезные занятия и вовремя просигналит остановиться, переоценить ситуацию и перегруппироваться. Многие успешные лидеры привлекают еще и внешнего «инспектора».
  3. Жить на границе зоны комфорта. Поддерживать постоянный интерес к тому, что меняется в мире и окружающих нас людях. Пробовать новое, учиться для поддержания профессиональной пригодности и личной адекватности.

Если вам кажется, что чрезмерное внимание к себе – это чересчур и отрывает вас от дела, то подумайте еще раз. На самом деле такой подход не открывает ничего нового. С другими активами – финансовым или производственным капиталом, технологиями или кадрами – мы поступаем именно так: учитываем, оцениваем, обновляем. Напомню, что главный наш ресурс – мы сами. Обратитесь к биографиям самых успешных руководителей – полководцев, политиков, бизнесменов. Все они рассказывают о самодисциплине, регулярных периодах уединения и размышлений и просто о маниакальной страсти узнавать и пробовать новое.

Сети поддержки. Конечно, добавить все эти полезные привычки и оставаться профессионально активным без поддержки, практически невозможно. К сожалению, в силу культурных и психологических причин многие руководители категорически не умеют обращаться за поддержкой. Миф о лидере-герое никак не сдает позиций. Большинству легче строить сети поддержки, начиная с неодушевленных союзников (полезных структур): планировать время для занятий спортом, регулярных медосмотров, пребывания на природе, оборудовать свою мастерскую или библиотеку, отвести место для медитации. Как минимум завести дневник для поддержки регулярных размышлений. Но такие структуры – лишь основа. Самые важные союзники  – это, конечно, люди: семья, друзья, единомышленники. То, что они просто есть, –  уже прекрасно. Как часто мы проводим с ними время и каково качество нашего совместного времяпровождения – вот в чем главный вопрос для многих из нас.

Основное правило для создания таких структур –  разобраться, кто добавляет нам сил. И кто те люди, отдавая которым наше время и силы, мы становимся сильнее, кто вдохновляет нас? Опишите их. Если  в вашей жизни таковых мало или вовсе нет – узнайте, где их найти и как построить с ними отношения. Кто входит в наш «ближний круг», кто член нашего профессионального «консилиума», личного «совета директоров»? Есть ли у вас такой и кого вы хотите пригласить в него?

И обратная сторона медали – кто истощает вас, отвлекает, отбирает время и энергию? Почему вы поддерживаете отношения с этими людьми? Можно ли их переформатировать в позитивные, свести к минимуму или и вовсе аккуратно завершить? Работая над этими вопросами, мы проясняем отношения, освобождаем время и силы для продолжения движения вперед.

Из полезных структур и благоприятных отношений мы строим сети поддержки для своего роста. Они не только поддерживают наши полезные привычки, но и выдают нам «внешних инспекторов». Нам всем пригодится еще один «рупор правды», будь то верный друг, внимательный наставник или жесткий коуч.

И последнее. Развиваясь как руководитель, вы несете ответственность за развитие ваших подчиненных. Все принципы, описанные в этой статье, вы обязаны применить к тем, с кем работаете. Обращайте внимание на то, чем мотивированы ваши сотрудники. Какая у них «любимая проблема», и что это говорит об их парадигме видения мира – помогает она им или мешает? Настиг ли их кризис перехода? Каким может быть их следующий шаг к новому уровню развития? Есть ли у них структура и сеть поддержки, и какую роль в ней играете вы? Конечно, для полного ответа на все эти вопросы ни вам, ни вашим сотрудникам не обойтись без поддержки профессионального коуча. Но если вы пока не планируете инвестировать в вертикальное развитие сотрудников – попробуйте поддержать их самостоятельно. Памятка на рисунке поможет выбрать подходящий инструмент.

Вести изменения как в себе, так и в организациях, сегодня, как никогда, сложно. Непросто устоять перед соблазном попробовать еще один «верный метод» или пригласить «супергуру». При серьезном настрое на устойчивые перемены к лучшему в центре внимания должен стоять не механический набор управленческих методик и инструментов лидерства, а глубинная работа по наращиванию более существенных, долговечных и уникальных активов – личности лидера, его системы ценностей и сознательной жизненной философии. Именно на этих трех китах сегодня стоят как эффективные лидеры, так и долговечные организации.

Елена Хоменко, MBA Высшей бизнес-школы Чикагского университета, CPCC, ACC, визитинг-профессор BSK – Бизнес-школы КРОК