Вже сьогодні ніхто не заперечуватиме, що для успішного зростання компанії необхідна стратегія, яка б визначала не лише цілі, але й ресурси та шляхи досягнення цих цілей у чітко визначеному часі та навіть регіоні. Працюючи над стратегією, обов’язково враховують економічні передумови, тренди в галузі та на ринках, профілі клієнтів, можливості, обмеження та ризики – як внутрішні, так і зовнішні, наявний і необхідний для реалізації стратегії персонал компанії та багато інших факторів.
Згідно з дослідженнями SHRM Human Capital Benchmarking Study 2007 Executive Summary, загальна вартість людського капіталу коштує компаніям світового рівня близько 70% операційних витрат. Щоб ці кошти були виправданими, найуспішніші з них добре продумують і впроваджують таку стратегію залучення, управління та розвитку талантів, яка б чітко відповідала стратегічним цілям компанії.
Які спеціалісти необхідні компанії для досягнення найамбітніших результатів? Чому ці люди захочуть працювати саме у вашій компанії? Чи, можливо, ці таланти вже є у вашій компанії, але потрібно створити певні умови, щоб вони цілком реалізували свій потенціал задля досягнення бажаного результату?
Вибір за цінностями
Досліджуючи компанії, які сьогодні досягають вражаючих результатів, такі як Amazon, Netflix, Google, Tesla, Space X, провідний бізнес-футуролог Адріан Сливоцький зауважив, що всі вони мають одну спільну рису – у них працюють найкращі і найінновативніші люди. Так само, як вони дбають про те, щоб створювати якомога більшу цінність для своїх клієнтів, вони думають і про своїх працівників, роблячи все можливе (і неможливе), щоб створювати найбільшу цінність і для них. Такі компанії завжди готові інвестувати у пошук та залучення найкращих у свої команди.
Хто ці таланти , 1% яких творить найбільшу цінність для компанії? Вони не потребують менторів чи підтримки. Їм як повітря потрібні неможливі для вирішення проблеми. Якщо вам вдається залучити кількох таких у команду, ці люди будуть ставити непрості запитання та формувати виклики один для одного, при цьому й віднаходити унікальні рішення. У них якнайвідповідніші компетенції та кваліфікація, але навіть якщо їм забракне конкретної компетенції для вирішення проблеми, вони швидко це зрозуміють та використають можливість удосконалити свої професійні навички.
Таланти готові ризикувати та брати на себе відповідальність, аніж чекати, коли чиєсь довге рішення дозволить впровадження ідей, які, на їхню думку, будуть проривними для компанії. Вони очікують достойної винагороди за свої ідеї, але гроші для них ніколи не будуть вирішальною та єдиною мотивацією. Для них важливою є команда, в якій вони працюють, – не менш компетентна та талановита, аніж вони самі. Такі професіонали очікують визнання їхньої участі у досягненні результатів. Та надважливими для них є розуміння участі та впливу на середовище і відповідність цінностей та місії компанії їхнім власним цінностям і баченню.
Як би ви не назвали цих ключових для вашої компанії працівників – «таланти» чи «лідери», але ви повинні мати чітке розуміння того, якими якостями вони повинні володіти та в яких ролях в організації вони будуть максимально ефективними та матимуть вирішальний вплив на досягнення організацією поставлених стратегічних цілей.
Залучити талановитих
Відтак, наступним питанням, яке потрібно собі поставити при формуванні стратегії залучення талантів: чому ці талановиті лідери мріятимуть працювати саме у нашій організації? Відповідь на це дозволить сформулювати повідомлення, пропозицію, а можливо, навіть, цілу історію, яку можна буде використовувати в багатьох джерелах, через які нас знаходять кандидати: від анонсу кожної окремої вакансії до інформації на основній сторінці сайту компанії. Саме ця відповідь промовлятиме від імені вашого бренду до кожного потенційного, а навіть і вже наявного працівника. Це може бути не просто рекламний слоган, який продає, а цілий трактат, що обіцяє певну культуру та середовище, а заразом і встановлює рамки та диктує умови, як от вже досить відомий приклад опису культури та пріоритетів компанії Netflix. Частина з нього виглядає так.
- Заохочуйте незалежне прийняття рішень працівниками.
- Обмінюйтесь інформацією відкрито, широко та рішуче.
- Будьте надзвичайно відверті один до одного.
- Тримайте тільки високоефективних людей.
- Уникайте правил.
Ще один приклад, як такого результату досягає Amazon – у них цей розділ на сайті називається «Принципи лідерства». Окрім цінностей компанії, таких як «Ми одержимі нашим клієнтом», там також перелічені якості та шаблони поведінки лідера, як вони їх бачать.
Google без рекрутерів
Google подає опис свого ідеального працівника у кількох реченнях, але називає його при цьому Googler, чітко диференціюючи від інших, та описує його великим мислителем, який мріє приймати нові виклики та вирішувати їх у командній взаємодії.
Сформувавши вдало повідомлення, яке повинно привести до вас найкращих та найталановитіших лідерів, варто подбати про те, як виглядає процес рекрутингу у вашій компанії. Надважливо, хто зустріне цих лідерів уперше і хто приймає рішення, чи пропустити їх до наступного туру відбору.
Google досить детально описує, як відбувається у них процес відбору майбутніх працівників, і там ні жодного слова про участь у ньому «рекрутерів». «Our leadership reviews every successful application before you get your offer!» (Наші лідери розглядають кожну успішну аплікацію перед тим, як ви отримаєте пропозицію), – повідомляє компанія потенційним претендентам. У відборі залучена команда працівників Googlers, яку називають «незалежний комітет із найму». Іі після того, як вони рекомендують претендента до найму, рішення переходить на розгляд до senior leader для більшої об’єктивності, а фінально вже затверджується на найвищому executive-рівні. Так, цей процес може тривати кілька тижнів, але онлайн на сайті Google потенційний Googler може відслідкувати, на якому етапі розгляд його заявки. А компанія стверджує, що саме такий процес відбору дозволяє всім працівникам довіряти один одному починаючи з першого дня роботи в компанії, тоді як в інших компаніях новий працівник ще якийсь час повинен доводити, що саме він має всі компетенції та якості, щоб йому довіряли колеги. Для лідера, якого шукає компанія, це дуже важливе повідомлення, яке вже на вході дає зрозуміти, з ким він матиме щастя працювати.
Як не проґавити лідера
Як зазвичай відбувається процес відбору кандидатів на посади в наших організаціях? Рекрутеру або менеджеру дається набір компетенцій та бажаний досвід, якими повинен володіти ідеальний кандидат на посаду. Відповідно до цих пунктів, рекрутер (як правило, це, на жаль, найнижча позиція в системі управління персоналом) відбирає резюме, запрошує на співбесіду та проводить перше інтерв’ю. Далі є ще 2-3 тури співбесід з HR-менеджерами та лінійними керівниками. В чому ці люди зацікавлені зі свого боку, що вони шукають у кандидаті? В основному, щоб відібрана людина була якомога більш готова одразу виконувати необхідні функції на даній позиції та при цьому потребувала якнайменшого часу та затрат на навчання/адаптацію. Найбільш «просунуті» керівники та HR-фахівці можуть ще звернути увагу на те, наскільки кандидат відповідатиме організаційній культурі компанії. По суті, цей процес, здавалося б, націлений на якомога більшу ефективність та швидкість при відборі з метою досягнення сьогоднішніх цілей. І якийсь певний час це дійсно працює.
Але у тривалій перспективі може виявитися, що для того, щоб мати суттєвий вплив на успіх організації та досягнення стратегічних цілей (а ви ж саме цього хотіли б від талановитого працівника), вашому кандидату забракло кількох характеристик. Йому не притаманна ініціативність, допитливість, готовність навчатися, відповідальність, рішучість, відданість, емпатія, які визначають особистість як лідера, але не можуть бути виявленими на етапі інтерв’ю на компетенції чи при поверхневій оцінці попереднього досвіду.
Ви можете заперечити, що якраз навпаки вам потрібні професіонали своєї справи та чіткі виконавці. І будете праві. Особливо, якщо ви сфокусовані на сьогоденній ефективності вже налагодженого процесу в компанії. Проте в наш час постійних змін та викликів така «ефективна стабільність» є примарною. Нам усім відомі десятки прикладів колись найуспішніших брендів, які, зациклившись на нарощуванні сьогоденної ефективності та успіху, пропустили завтрашній тренд, не вийшли за межі існуючого ринку, не розгледіли можливостей, які були приховані серед загроз, не прийняли радикальних рішень, які могли врятувати компанію від провалу: Nokia, Kodak, Blockbuster та ін.
Тож добре продумайте процес отримання такого бажаного талановитого працівника вашою компанією – це може виявитися найнеобхіднішим елементом у вашій стратегії залучення талантів. Можливо, варто навіть спробувати переосмислити позицію в компанії функції рекрутера чи то людини, від якої ми очікуємо, що вона буде відповідальною за той перший контакт, перше інтерв’ю, перші висновки та відгуки, перші відповіді на можливі питання, яких у такого очікуваного потенційного таланту може бути багато і вони можуть виявитися непростими? І пам’ятаймо: перше враження можна створити тільки один раз!
Дослідження свідчать, що якщо компанії повністю сконцентруються на втіленні їхніх стратегій, то можуть навіть підвищити вартість до 60%. Щоб стратегія управління талантами відповідала загальній стратегії компанії, потрібно переконатися, що наші працівники дійсно поінформовані про всі аспекти стратегії, її потенційні зміни та фокусуються на виконанні саме тієї діяльності, яка потрібна для досягнення поставлених цілей компанії. І тут необхідною стає побудова в ній внутрішніх зв’язків та комунікації, зокрема, про стратегію компанії та роль кожного окремого працівника в ній. Цей процес теж слід продумувати на кожному його етапі роботи, починаючи від адаптації ваших талановитих лідерів на початках їхньої роботи в компанії, та запроваджувати в усі напрямки управління талантами в організації системи оцінки, винагород та мотивації, розвиток та навчання персоналу, підтримання лояльності до компанії та інші, які повинні забезпечити ріст саме вашої компанії.
Зараз є маса джерел, як книжок, так і статей, і навіть цілі консалтингові компанії, які спеціалізуються саме на побудові стратегії роботи з талантами. А також можна відслідковувати досвід найбільш успішних компаній світового рівня – благо, вони теж охоче ним діляться. Проте стратегічні рішення щодо вашої компанії завжди залишаться за вами, і потрібно визнати, що переважно в наших рішеннях про всі ці стратегічно важливі аспекти управління персоналом ми все ще керуємося минулим досвідом чи потребами сьогодення, а не стратегічними цілями майбутнього. Але якщо, маючи чітко визначену стратегію компанії на 3-7 років, обдумуючи її реалізацію та знаючи відповідь на питання «Для чого?» і «Чому?» щодо кожного з перерахованих вище аспектів, ви керуватиметеся майбутніми цілями, а сьогодення та вчорашній день використаєте для аналізу точки відліку та врахування досвіду, то неминуче реалізуєте стратегію та досягнете вражаючих результатів, а заразом зробите ваших працівників і клієнтів щасливішими, а світ – кращим!
Ярина Бойчук, СЕО Львівської бізнес-школи УКУ (LvBS)
