018

Дань моде или жизненная необходимость?

Мир стремительно развивается, а вместе с ним и бизнес не стоит на месте с его новейшими подходами и технологиями. Зачем он переходит на энергию солнца или ветра? Это модно или необходимо? Правда в том, что для одних компаний это – жизненная необходимость, без которой они не выживут, а для других – дополнительное отличие, выгодно подчеркивающее основные преимущества.

В клиентском обслуживании расклад такой же. Одни компании продают продукты,  улучшают их функциональность и прекрасно себя чувствуют на рынке.  Другие – предлагают дополнительные сервисы к своим продуктам, повышая тем самым их ценность для клиента. К тому же появилась третья категория компаний, которые заботятся о самих клиентах, их эмоциях и впечатлениях. Причем все эти компании говорят об одном и том же – о клиентоориентированности. Так почему же они отличаются в своих подходах к этому термину?

Сервис эволюционирует

 Первая ступень эволюции. Бизнес создает продукты

Здесь фокус на продукте. Да, вероятно, перед выходом на рынок исследуют его потребности, определяют потенциальный сегмент, придумывают уникальные фишки. Но в сухом остатке – компания только продает или, как говорят клиенты, «втюхивает» продукт. Клиентоориентированности нет, поэтому и строить маркетинговые кампании на этом не стоит, иначе клиент будет обманут и разочарован. Следует говорить только о своем уникальном продукте – так будет честно. Клиенты останутся с этой компанией, по крайней мере до тех пор, пока их будет устраивать продукт.

Вторая ступень эволюции. В фокусе – клиент

У таких компаний есть не только привлекательный и нужный продукт, но и дополнительные сервисы. Разработаны процессы реагирования на жалобы и решение проблем, отлажено работают каналы коммуникаций, компания на пути предоставления идеального сервиса.

На этой ступени нужно удерживать стабильно высокий стандарт сервиса, хотя многие компании, так и не достигнув первоклассного уровня мастерства, обещают своим клиентам прекрасные впечатления. Иногда у них это получается.

Третья ступень эволюции. Сервис опережает потребности и желания клиента

На эту ступень стоит переходить только тем, кто готов действовать проактивно, ставя на первое место клиента, его желания и потребности, а не продукт, который продает компания. При этом важным фактором успеха является создание у клиента реалистичных ожиданий,  потому что потом их необходимо не просто оправдать, а и превзойти.

Клиентам не нужны продукты

Чего же ожидают и хотят клиенты? На самом деле их потребности довольно просты, и вместе с тем их не просто обеспечить: сэкономьте мне время, избавьте меня от беспокойств и опасности, дайте мне денег, защитите и так далее.

Клиенту не нужен продукт в чистом виде – и это основополагающая формула клиентоориентированности. Он делает выбор сквозь призму полученного опыта, исходя из собственных потребностей. А бизнес через свой продукт предлагает ему определенные ценности. Так встречаются и заводят дружбу опыт клиента и важные для него ценности.

Например, в банковском секторе, который страдает от последствий кризиса, падения банков и, как следствие, недоверия к ним, клиенту очень сложно сделать выбор, ведь продуктовую линейку выровняли, поэтому разницы практически нет. И тут ярко проявляется важная ценность для клиента – надежность банка, честность и открытость. Где сейчас те банки, которые не готовы были соответствовать этим требованиям?

Бизнесу нужны лояльные клиенты

Почему компании строят клиентоориентированный бизнес? Потому что в их представлении клиенты будут лояльны, купят новые продукты, будут возвращаться, рекомендовать, прощать ошибки. И это увеличит доходы, сократит расходы и сохранит надежный персонал. Но всегда ли так происходит?

Иногда лояльный клиент приходит в компанию, которая заявляет, как она заботится о клиентах. А менеджер отвечает, что никаких проблем нет, у них все клиенты довольны, а это исключение, и решить вопрос невозможно.

«Как же так? Мы надеялись, нам обещали. «Купились» на рекламу».

Вся лояльность и доверие пропали. Клиент обманут и разочарован.

 

Рассмотрим на рис. 1 классический график изменения NPS – готовности рекомендовать банк в зависимости от жизненного цикла клиента. Видим тренд снижения NPS от этапа продажи к этапу оттока либо удержания, то есть клиент интересен только на этапе продажи.

yarosh1

Что же делать? Сервис должен быть на высоком уровне независимо от периода сотрудничества с клиентом. Необходимо достичь мастерства в предоставлении качественного сервиса.

А для этого нужно обеспечить в компании выполнение критических и гигиенических факторов: создание систем управления жалобами, управления очередью и управления сбоями  (SLA, Alert), обязательно выполнять обещания, обеспечить доступность каналов обслуживания и стабильную скорость выполнения транзакций. А после того как эти факторы обеспечены, улучшаем сервис.

Качественный сервис и клиентоориентированиеэто ориентированные на потребности клиента качественные, простые, с wow-эффектами продукты и сервисы. Это процессы и технологии – простые, удобные и безопасные.

Это скорость: сегодня клиенты хотят мгновенно получать ответ на запрос.

И, конечно же, люди – нужно привлекать в компанию изначально правильных людей и вовлекать их в свою веру. И тогда эмпатичные, профессиональные, клиентоориентированные сотрудники с личной ответственностью будут формировать позитивные эмоции клиентам.

Примеры из жизни банка

Сервисные программы в банке работают как на обеспечение реактивного, так и на предоставление проактивного сервиса. Банк предоставляет несколько каналов коммуникации, классических и ноу-хау, и круглосуточно обеспечивает их доступность для клиентов. В контакт-центре Альфа-Банка Украина работает бот Алла, которая говорит с клиентами на их языке и общается с ними в чате. Сегодня она обслуживает 40% всех обращений.

В банке приветствуют жалобы.  Высказанное недовольство дает шанс исправиться и стать лучше. По результатам каждой жалобы клиентам предоставляется обратная связь. Если решить проблему сразу, с который обратился клиент, то его NPS не меняется. А чем дольше срок реагирования на нее, тем меньше готовность клиента рекомендовать банк. И даже решение вопроса в установленный законодательством срок не гарантирует сохранение клиента в компании.

У нас работает множество клиентских программ. Например, «Flash Service» – проактивная реакция банка на неуспешную операцию клиента. Если не получается воспользоваться картой банка по какой-либо причине, клиенту звонит сотрудник  и помогает решить проблему до того, как он начнет волноваться и искать другую карту в кошельке. NPS клиентов, воспользовавшихся таким сервисом, в 10 раз выше, чем у клиентов, которые не знакомы с услугой.

Персонал необходимо постоянно обучать, развивать и мотивировать, а с поколением Y и Z – еще и играть в игры. Какие именно? Мотивировать этих ребят на изучение сложного объемного материала совсем непросто. А вот подготовиться к игре «Брейн Ринг» и победить командой – с удовольствием. Изучать психологию, способы коммуникации, понимание потребностей клиентов – скучно. А поиграть в «Мафию» – от желающих нет отбоя. Для того чтобы улучшить результаты, отлично работают «Спаринги» и командный «Морской Бой». Самые эффективные – это накопительные игры, где ребята длительный период собирают фишки либо баллы и потом меняют их на призы. На рис. 2 пример одной из программ. 64% сотрудников смогли стать победителями в разных номинациях, и эта программа улучшила на 15 % результативность команды.

yarosh2

Любите клиентов

Клиентоориентированность – это оценка клиентом только видимой части деятельности компании, которая всегда соответствует ожиданиям клиента и требованиям, предъявленным ему компанией. Большинство компаний не осознают, что требования  в лучшем случае смущают клиента, а в худшем – отпугивают. Это ограниченный график работы, оформление и обслуживание только в одной точке, работа с деньгами только в кассе, лимиты на снятие денег в банкомате, обязательная страховка и т. д. Клиент никогда не выберет ни компанию, ни ее продукты, если требований больше, чем ожиданий либо ценностей. Но и этого недостаточно.

Управление клиентскими впечатлениями должно быть беспрерывным. В Альфа-Банке Украина внедрена комплексная система мониторинга качества сервиса и клиентских впечатлений, которая охватывает все каналы коммуникации, все этапы жизненного цикла, максимальное количество инструментов измерения. Результаты обсуждаются со всеми подразделениями банка на всех уровнях. После этого внедряются соответствующие изменения. И, конечно, отслеживаются результаты, насколько клиенты оценили изменения. Наша задача – сформировать позитивные впечатления для того, чтобы клиент оставался с банком.

Чтобы клиенты ощутили клиентоориентированность вашей компании, необходимо сделать ее частью стратегии, слышать, понимать и постоянно удивлять их, отслеживать тренды, гибко и динамично меняться. Любите своих клиентов – и они это оценят.

Факторы сервиса

Критические факторы: выполнение обещаний, система управления жалобами.

Гигиенические факторы: управление очередью, скорость выполнения транзакций, доступность каналов обслуживания, система управления ошибками (SLA, Alert).

Сервис факторы: приветствие, внешний вид и отношение, заинтересованность и признание клиентов.

Макрофакторы: бренд и имидж, диджитал-сфера, размеры сети, часы работы, расположение сети.

Валентина Ярош, директор департамента дистанционных сервисов и продаж Альфа-Банка Украина, президент Всеукраинской ассоциации контакт-центров