multiplex

Беспрерывные улучшения: эволюция вместо реформ

Сеть кинотеатров Multiplex работает с 2006 г. Несколько лет назад к команде пришло понимание, что четкая стратегия развития отсутствует, а большая часть исторически сложившихся процессов не отвечает на вопросы «почему» и «зачем». Поэтому необходимо было что-то делать. Нашей первой мыслью было проводить реформы. Но  что-то пошло не так, и мы выбрали путь эволюции – направленный непрерывный процесс.

Размер Multiplex для украинского рынка весьма внушительный: самая крупная сеть кинотеатров в стране, больше тысячи сотрудников, финансовая стабильность, лидерство на рынке. Чуть более 2 лет назад, когда я пришел в эту компанию, у нее было все для развития, учитывая четкую ориентацию на финансовый результат. На тот момент это часто выливалось в экономию ради экономии. Но финансовый результат – это все-таки следствие действий, а не предпосылки. Экономия должна быть оправданной и не мешать качеству. После понимания этого в компании начались перемены. Как следствие – мы выбрали эволюцию. И вот почему. Как известно,  у нее нет конечной точки. То есть она не заканчивается никогда и происходит с учетом особенностей среды. Ее результат не всегда предсказуемый, но всегда промежуточный, а значит, его можно скорректировать.

 Ключевые попутчики

Эволюция в компании основывается на трех принципах: quick wins – быстрые победы, система и люди.

  1. Quick wins. Название первого принципа говорит сам за себя. В компании есть мини-проекты с понятными и осязаемыми конечными результатами, которые можно показать коллегам и которые могут улучшить работу или принести опыт. Даже в больших долгосрочных проектах мы не отправляем людей чем-то заниматься, чтобы только через несколько лет увидеть какой-то невероятный эффект. Мы всегда предусматриваем промежуточные результаты. С помощью таких быстрых побед поддерживается интерес сотрудников. Это также помогает отслеживать происходящее и корректировать процессы. Например, в компании есть такой процесс, как создание расписания. Он довольно сложный, особенно для обширной сети. Поэтому мы внесли в него несколько небольших изменений, добавляя на сайт расписание не на пару дней вперед, а на целую неделю. Это очень понравилось зрителям, потому что они могли в среду распланировать свои выходные и купить билеты онлайн.
  2. Cистема должна быть одновременно и устойчивой, и постоянно меняющейся. Необходимо, чтобы она была способной к совершенствованию и позволяла масштабировать решения. Только так можно быстро реагировать на смену окружающих условий. Система задает вопрос «почему?», тем самым помогая уйти от исторически сложившихся вещей к осознанным решениям. В ней учтены как краткосрочная, так и среднесрочная стратегии, включающие в себя четкие цели, посмотрев на которые, каждый поймет, куда идет компания. В данном случае речь не о долгосрочной стратегии, потому что предсказать, какие бизнес-модели станут актуальными через 5 лет, крайне сложно. Конечно, на это способны некоторые компании, но мы к ним не относимся. Скорость прогресса и изменения привычек общества сегодня слишком велика. Поэтому делать прогноз на 5 лет, это все равно, что обманывать себя и других.
  3. Люди. Без этой составляющей система не работает. Компании эволюционируют только вместе с людьми: сотрудники либо развиваются, либо заменяются. При этом лидер эволюционирующей компании обязан сам стать тем человеком, который выполняет все установленные им же правила и быть главным носителем идеалов изменения. Команда должна обладать такими навыками, как самостоятельность и желание созидать. Идеально, когда все игроки находятся приблизительно на одном уровне, постоянно взаимодействуя между собой и обмениваясь знаниями. Коммуникация – очень важный момент. Работая в стратегическом консалтинге, я видел несколько десятков крупных успешных компаний, но не помню, чтобы хоть в одной из них мне сообщили о проблемах с коммуникацией. Внутренняя коммуникация в бизнесе – это один из ключей к успешному развитию. Менеджмент обязан поддерживать общение с подчиненными, учить их и развивать. Что касается сотрудников, то им необходимо постоянно учиться.

С нами или против нас

Большинство людей плывут по течению. Но возникает вопрос: откуда это течение и кто его создает? Его создает лидер. Плохая новость в том, что если сотрудник не чувствует совпадения по ценностям с компанией, то совпадения с лидером и течением в целом у него тоже не будет. Хорошая новость –  черно-белый подход в этом случае тоже не стоит применять. Если ценности человека отличаются от ваших, то это не значит, что его тут же нужно уволить. Чтобы работать с людьми, необходимо разработать план шагов, как их перетащить на свою сторону. В начале человека надо информировать о новых для него ценностях, объяснить их суть и важность. Если это не сработает, можно поставить носителей новых ценностей на смежные позиции, с которыми такой отличающийся сотрудник взаимодействует. Другой метод – пограничный. Нужно дать понять коллективу, что время старых ценностей, которые были приняты, к примеру,  предыдущим неформальным лидером, прошло. Этот метод находится где-то на границе с самыми жесткими мерами, но я видел, как он работает на самом деле. Когда человек понимает, что он теряет свой статус неформального лидера, ему это не нравится, и он задумывается, как изменить свое поведение и действия. Есть, конечно, и жесткие меры: максимальное ограничение полномочий формальными инструментами и замена человека.

Надо сказать, что в нашей компании эта система работает. У нас есть понятная стратегия, мы внедряем новую методику правления, перешли на принципиально другой технологический уровень. Но процесс развития компании не должен закончиться никогда. Мы создали и продолжаем создавать новые стандарты для строительства кинотеатров и контроля  за эксплуатацией оборудования. Все это влияет на систему и приносит значительные результаты. За прошедшие несколько лет мы выросли на 40% по залам, на 70% – по выручке, к тому же онлайн-покупки у нас увеличились более чем в 4 раза. Эволюция  продолжается.

 

Кто нужен для эволюционирующей компании

Лидеры

  • Начать необходимо с себя как лидера этого процесса – выполнять все правила и быть главным носителем идеологии изменений.
  • Формальные лидеры могут быть урегулированы процессами и процедурами, неформальные – собирают вокруг себя людей не благодаря рангу, а общим интересам и ярко выраженной позиции.

Игроки

  • Самостоятельность и желание созидать – основные качества.
  • Новые сотрудники на ключевых позициях обязательно должны сами быть носителями таких же или схожих ценностей.
  • Сильные индивидуумы объединяются для движения в одном направлении, сотрудничая с равными, развивая подчиненных и учась у вышестоящих.

Эволюция vs Революция

  • Направленный непрерывный процесс.
  • Не имеет конечной точки.
  • Учитывает особенности среды.
  • Непредсказуемый, но корректируемый результат (потому что промежуточный).

Революция или реформа

  • Требует подвига.
  • Не учитывает, что будет после.
  • Имеет четкие сроки.
  • Снести и построить заново.

Виталий Писаренко, коммерческий директор компании «Мультиплекс-Холдинг»