ryzhkova

Так где же у него кнопка?

В области технологии, экономики и политики происходят тектонические сдвиги. Будущее уже наступило. Новая реальность требует не только нового языка описания, но и новых корпоративных и личностных стратегий. Прежние мотивации и поведенческие стереотипы работают плохо, а новым еще предстоит утвердиться.

Стивен Хокинг считает одним из главных вызовов современности то, что у людей атрофируется способность зарабатывать себе на жизнь. Можно соглашаться или нет со знаменитым ученым, однако очевидно: меняется сама онтология взаимоотношений работника и работодателя. В основе этих изменений лежат иное отношение к труду, иное представление об обществе в целом, а также о роли и месте человека в нем. Мы находимся лишь в самом начале попыток осознать и описать эти тенденции и процессы. Но уже сейчас они меняют наши представления об экономических трендах, конкурентных преимуществах, корпоративной культуре и т.п. То же самое можно сказать о будущем рынка труда – он становится текучим, плохо управляемым и слабо прогнозируемым.

Переводя интуицию Хокинга на язык украинской реальности, отечественные работодатели часто говорят: «Мы готовы платить, но они не готовы работать!» Мне известны примеры, когда работодатель в качестве эксперимента повышал работникам зарплату. Однако это не повысило эффективность сотрудников, а только увеличило издержки, снижая конкурентоспособность бизнеса. На ситуацию с текучкой кадров повышение зарплаты тоже критично не повлияло.

Сегодня можно констатировать факт: многие украинские собственники попадают в замкнутый круг, выход из которого на фоне усиливающейся трудовой миграции и демографической ловушки, в которой оказалась Украина, не очевиден.

Думать по-другому

Чтобы найти его в новой и пугающей нестабильной реальности, собственнику и топ-менеджеру приходится учиться думать о мире и о себе принципиально по-другому. Для начала необходимо изменить привычное восприятие тех ролей, которые были органичны в прошлом, для начальника и подчиненного, наемного работника и работодателя.

На самом деле, отношения эти регулируются в реальности не только трудовым законодательством, отделом кадров или приказом руководителя, а еще и всем комплексом представлений общества о мире и о себе. Характер этих представлений и изменения, происходящие с ними, сегодня необходимо учитывать. Параметры человеческого ресурса меняются и управленческие стратегии – вместе с ними.

Этим, кстати, и объясняется всплеск интереса в последние десятилетия к управленческим технологиям и поиск инноваций в этой сфере. Подвергается ревизии и мотивационная составляющая экономических моделей. Что проявилось и в присуждении в 2017 г. Нобелевской премии по экономике американцу Ричарду Талеру «за вклад в исследование поведенческой экономики». Не обошлось, конечно, и без критических отзывов. Но здесь важно другое – признание того, что стратегии современного менеджмента должны учитывать иррациональную составляющую человеческого поведения.

Времена «классического капитализма», как и «классического социализма», ушли в прошлое, поэтому менеджерам приходится судорожно искать «где же у него кнопка?». Приходится объяснять, не только почему нужно много, хорошо и честно работать. Все гораздо сложнее. Теперь многим людям необходимо предложить непротиворечивую мотивацию, зачем им, в принципе, нужно работать.

Если не за страх, не за совесть, не за тарелку супа, не ради выгоды… Тогда зачем? Кстати, «теневой» стороной этого тренда является социальное иждивенчество, по-разному проявляющее себя в Украине и Европе.

Как часть трудового коллектива человек ощущает себя по-другому. Он больше не живет и не работает только для того, чтобы гарантировать себе определенный «уровень потребления». Принимая решения, он в гораздо меньшей степени руководствуется рациональным выбором между доступными альтернативами. И чаще исходит в своих решениях из тех условий, с которыми он сталкивается.

Вызовы управленческой культуры

Модели принятия решений, закладываются с раннего детства. Но современный ребенок растет в иных условиях, чем 10 или 20 лет назад. Даже игрушки сегодня у него другие. Еще недавно бывшая мировым брендом компания Lego со своим «рациональным» конструктором стремительно теряет позиции. Дети больше не играют в солдатиков и кукол. С 6-7 лет неотъемлемой и важной частью их жизни становятся разнообразные гаджеты.

Технологии меняют не только детский мир, но и мир, где принимаются взрослые управленческие решения. В одной из компаний «большой четверки» мне рассказывали, что, наряду с менеджерами-людьми, привлекают к мозговому штурму менеджера-робота. Один из его участников описывал свои ощущения от такого сотрудничества как весьма непривычные и даже жутковатые. Когда люди встали со своих мест и направились к выходу, их остановил раздавшийся сзади голос робота: «Подождите, вы забыли сказать мне «спасибо!»

Роботизация – не единственный вызов, который в самые ближайшие годы настоятельно потребует от нас изменений в управленческой культуре. Не в последнюю очередь, именно роботизация становится ответом работодателей на невозможность отыскать «кнопку» в сотруднике из плоти и крови. Робот является идеальным сотрудником, его поведенческие алгоритмы рациональны, а параметры эффективности прогнозируемы.

Помимо роботизации, для Украины еще одним серьезным вызовом является трудовая миграция в Польшу и другие страны ЕС, которая в последнее время все больше напоминает эвакуацию.

Вооружившись биометрическим паспортом, надеждой и бутербродом, украинский сотрудник смело пересекает границу с Европой и остается работать и жить там. Вопрос уже не в том, как вернуть этих людей. Чем компенсировать нехватку человеческого ресурса, и как не потерять остальных, – вот проблема! Люди покидают Украину не только в поисках больших зарплат. Они делают выбор в пользу другой институциональной среды, иного стиля управления и корпоративной культуры, основанной на уважении, а не на статусе в иерархии.

Старые инструменты не работают

В Украине устаревшие модели управления дают сбой. А новые приживаются плохо, разбиваясь об украинскую мечту о безвизе. Не удивительно, например, что очень популярная в этом корпоративном году «Игра в реорганизацию» часто не дает в Украине реального результата. Основная причина в том, что внедрением занимаются те же менеджеры по старым управленческим лекалам. Они говорят: «нам снова надо сделать наши неэффективные процессы эффективными», разрабатывают новые принципы, переосмысливают, моделируют, создают, перетасовывают людей в оргструктуре… Однако, как правило, применяют для решения новых задач прежние методы, не заботясь о том, чтобы персонал поверил в реальность этих изменений.

Согласно опросам, большинство украинских менеджеров признались, что учились у старших коллег или на собственном опыте. Методом проб и ошибок они отбирали успешные стратегии поведения, избавляясь от провальных. Однако теперь одного опыта не достаточно, потому что формировался он в другой реальности. Чтобы эффективно адаптировать личные и корпоративные стратегии к новой реальности, нужно меняться самому: учиться, читать книги, получать новые знания, выстраивать новые коммуникации и т.п.

Самая востребованная управленческая компетенция сегодня – это умение отказаться от привычного управленческого стиля, провести перезагрузку и переоценку знаний и навыков, которые приобретались годами. Пришло время менять культурный код компании, а вместе с ним и «управленческую ДНК» менеджеров.

Елена Рыжкова, партнер Jansen Capital Management