Гнучке управлiння проектами: пастки та поради
З часів промислової революції в абсолютній більшості організацій управління було побудоване на балансуванні показників локальної ефективності (КРІ). Локальні КРІ завжди конфліктують між собою, але ми продовжуємо їх використовувати. Інтегрування функціональних зусиль в ціле забезпечує низка різних технологій, наприклад, таких, як Система Збалансованих Показників.
Однак, контекст, у якому відбувається сучасна конкурентна діяльність, вимагає максимальної зосередженості на задоволенні потреб клієнтів. У першу чергу, це спонукає науково-технічний прогрес. Швидкість виникнення нових технологій спричинює соціальні, економічні і політичні зміни. Вони відбуваються настільки часто, що часу на «розборку» цілей на локальні показники, щоб потім їх результати знов поєднати у готовий для клієнта продукт, постійно не вистачає.
Окрім технологічного прискорення за останні 25-30 років відбулися зміни у поведінці людей. Відчутна більшість населення перетворилася на конс’юмерат, в яких життя проходить від п’ятниці до понеділку, і гроші – їх ключова цінність. Інша ж частина населення – більшість з них належать до покоління Y – прагне балансу в житті між роботою і особистим життям. Вони відмовляються працювати 20 годин на добу, щоб замортизувати складнощі зовнішнього середовища і компенсувати помилки керівництва. Інтелектуали утворили новий клас – нетократії, члени якої активно спілкуються on-line, надзвичайно добре поінформовані про нові технології, можуть впливати інформаційними викидами на натовп конс’юмерів.
Управління потоками
Альтернативною методологією є управління потоками, яке вперше було реалізовано Генрі Фордом, а потім розвинено Таїчі Оно на «Тойоті». Головна мета цього підходу – максимально скоротити час від моменту отримання замовлення до його виконання. Головним засобом для цього є притримування заказів і мінімізація проміжних запасів.
До методів, базованих на управлінні потоками, можна віднести наступні.
- Теорія обмежень (ТОС).
- Виробнича система «Тойоти» (ТРС).
- Бережливе мислення (Lean thinking).
Кожна з названих технологій зробила свій внесок у сприйнятті мінливості цілей проекту і постійного дефіциту ресурсів, у першу чергу, – кваліфікованих кадрів як об’єктивну реальність. Ключовим фактором успіху у сучасних проектах стала «гнучкість». Мова більше не йде про «залізний трикутник» у керуваннi проектами: якість, час і вартість ресурсів. Різні підходи сучасності «виправдали» доцільність гнучкої постановки задачі на проект із самого початку, а не як пожежний захід.
Отже, перша пастка, про яку ми попереджаємо вас – не намагайтеся натягнути визначеність на ситуацію, в якій її нема.
Порада звучить дещо по-філософськи, тому спробуємо її розшифрувати. Для цього розглянемо, що слід змінювати у поточній практиці управління проектами.
Полярне розмежування споживачів на нетократів і конс’юмерат утворює дивну візію майбутнього. Перші будуть боротися проти нудьги і беззмістовності своєї діяльності шляхом виконання ще більш нестандартних проектів заради усунення будь-яких незручностей в других, в конс’юмерів, та збільшення улюбленої ними нудьги. Сподіваюся, що цей прогноз не здійсниться.
Отже, на що слід звертати увагу при запуску проекту, головне — це донесення його сенсу до виконавців. Для малих організацій (до ста працюючих) це означатиме розуміння того, які точки болю і в кого усуває вдалий результат проекту. Для більших і структурованих компаній запуск проектів має бути продуктом стратегічної сесії.
- В бізнес-структурах на чолі стратегії стоїть власник або акціонери, тому їх цілі слід розглядати як скеровуючі до дій. Наприклад, ціль – зростання прибутку.
- Новий результат і гроші прийдуть лише тоді, коли ми зможемо додати корисність своїм цільовим сегментам на ринку. Наприклад, зробити елітні товари доступними за ціною для нижнього сегменту споживачів.
- Щоб зробити нову цінність для цільового сегменту ринку, слід реалізувати зміни у процесах. Наприклад, зменшити витрати завдяки вдосконаленню логістики між зовнішніми і внутрішніми місцями зберігання товару.
- Для опанування нових процесів потрібно розвивати потенціал працівників, навчити їх принципам ТОС і Lean.
Отже, друга пастка, про яку ми попереджаємо вас – не намагайтеся відкривати проекти з поясненням «так треба» або «всі вже це зробили». Найкращі люди в компаніях мають розуміти відповідь на питання «навіщо?»
Порада перша
Пошук нестандартних рішень на рівні управління компаніями не є простим навіть для тих, хто вже робив це не раз. Тому намагайтеся вийти за рамки звичних методологій, а ще краще, пошукайте ідеї в інших галузях, науках чи мистецтві.
Наприклад, як припинити конкурувати і набути ріст бізнесу? Проведіть стратегічну сесію за методологією професора INSEAD Чан Кіма – Стратегії Блакитних Океанів (рис. 1).
Або спробуйте подивитися на свій бізнес очима архітектора – наскільки органічна структура вашої організації, вона допомагає приймати вдалі рішення чи не дуже? Чи заважає? Запрошуйте на свої стратегічні наради майстрів з інших сфер діяльності і спробуйте їх очима подивитися на свою організацію (рис. 2).
Гнучкість стає ключовим словом в усіх сферах життя, тому і при виборі методу управління проектами було б дивно її не проявити (рис. 3). Наприклад, для перших кроків реалізації підприємницької ідеї навряд чи підійде будь-яка форма планування. Тут панує азарт і чарівний стан потоку – час летить, а втоми немає, і є лише омріяне майбутнє.
Для повторюваних проектів, таких, як відкриття відділень банку, мережевих ресторанів, дії є добре опанованими, новизна відносно невисока, ймовірність нестандартних ситуацій – від середньої до високої. У таких випадках слід дотримуватись класичного підходу до управління проектами.
У випадку проекту з добре описаним ТЗ, але багатьма джерелами появи варіацій від очікуваних подій, значної мультизадачності в організації, найкраще підходить метод Критичного Ланцюга.
Якщо проект настільки новий, що чіткого опису кінцевого результату немає, нам зрозумілий напрямок, у якому ми хочемо досягти вдосконалення, а ймовірність появи «чорного лебедя» висока, то в цьому випадку доцільніше застосувати метод SCRUM. Про це розповімо в наступнiй статтi.
Тетяна Ізмайлова, Сергій Гвоздьов, партнери консалтингової компанії «Необхідно і достатньо»