Инсайты спикеров конференции People Management 4
В отеле Ramada Encore Kyiv 27 октября прошла четвертая бизнес-конференция в сфере лидерства и управления людьми – PEOPLE MANAGEMENT 4, организованная компанией KA Group. Говорили об эффективном лидерстве, управлении изменениями, о корпоративной культуре и формировании успешных команд.
Благодарим спикеров за профессионализм и желание делиться опытом. Участников за открытость к восприятию, желание перенимать новый опыт и внедрять его в своих компаниях.
Благодарность партнерам конференции за поддержку и освещение мероприятия, а также за ценные призы для розыгрыша среди участников конференции.
Генеральный партнер: SMART business – интеллектуальные IT-решения для автоматизации бизнес процессов.
Партнеры: Еропейская Бизнес Ассоциация, PrintStore Group фабрика каталогов, BogushTime, студия управления временем
Медиа-партнеры: РБК-Украина, hh.ua, Лига.Net, Лига: ЗАКОН, журналы SBR, LDaily
ИНСАЙТЫ ОТ СПИКЕРОВ
Александр Вержиховский, операционный директор ИМК
Как (без денег) создать команду Реал Мадрид в агросекторе Украины?
В ИМК образцовым примером для управления командой взяли структуру звездной футбольной команды Реал Мадрид. Какие принципы Реал Мадрид внедрили в ИМК?
РЕАЛ МАДРИД
- Главный тренер – признанный лидер, футбольный гуру
- профессиональный и опытный тренерский состав
- топовые игроки
- наработанные комбинации при собственном стиле игры с открытостью к ноу-хау
- использование современных спортивных приемов
ИМК
- СЕО ИМК – ТОП-агроменеджер Украины
- молодая, опытная управленческая команда
- высокооплачиваемые, мотивированные исполнители
- эффективная отработанная технология, ее постоянное усовершенствование
- внедрение лучших агротехнических практик
Подробнее:
- СЕО ИМК – Алекс Лисситса с огромным опытом, западным стилем управления, умением доступно коммуницировать с сотрудниками разного уровня
- Фокус – молодежь. Напрямую работают с университетами, колледжами и училищами.
- Управленческая команда: сформировано стратегическое кадровое ядро – ТОП 500 ключевых сотрудников со своим набором ключевых мотиваторов и KPI.
- Управленцы уровня N-1 имеют официальное право на опционы компании.
- Официальные заработные платы – все!
- Премии – важная составляющая мотивации: все сотрудники знают, что базовая заработная плата – ниже той возможной премиальной суммы, которую можно получить при ответственном и старательном выполнении своей работы.
- Постепенное улучшение технологий (1$ — на входе, 2$ — на выходе).
- Принцип – всегда быть в тренде.
Михаил Меркулов, CEO ARRICANO REAL ESTATE PLC
Самое эффективное топливо успеха или что производят лидеры?
Михаил Меркулов заставил задуматься и дать ответы на ключевые вопросы, связанные с поиском настоящих лидеров для своей компании.
Вопрос вашему бизнесу №1: какие подрывные технологии атакуют ваш бизнес?
- В промежутках между четырьмя революциями был менеджмент.
- Четвертая революция – это гиперфизические системы. Пример: вы находитесь в офисе, а у вас дома есть пылесос. Вы из офиса через свой смартфон можете дать команду пылесосу убрать у вас дома.
- В разгаре четвертой революции менеджмент не поможет – необходимо лидерство – лидеры, которые смогут вас провести через эту революцию.
- СЕО очень тяжело, если у него в команде одни менеджеры. Менеджерам все нужно говорить и объяснять. Лидерам достаточно сказать, куда бежать, и они побегут сами решать все проблемы.
Вопрос вашему бизнесу №2: кого вы сейчас нанимаете: лидеров или менеджеров?
Кто такие лидеры? Лидерство начинается с детства: всегда в компании детей есть тот, кто эту шалость придумал и всех подбил. Присмотритесь к сотрудникам, у кого были в школе двойки по поведению.
Как вычислить лидера? Есть такая практика: как только из команды уходит ее руководитель, подождать, пока кто-нибудь первый из команды начнет принимать решения. Например, сейчас в нашей компании финансовый директор ушел в отпуск. У него три зама. И пока мы никого из них не назначили главным.
Какие качества должны быть у лидера?
- Видение цели
- Уверенность в успехе
- Надежность (последняя линия обороны)
- Смелость (90%-вовлеченность персонала достигается смелостью лидера)
- Умение держать удар
- Убедительность
- IQ+EQ+VQ
- С ними весело
Сколько полномочий дать лидеру?
Дать столько, сколько сможет потянуть. Потянул – дать еще.
Все лидеры – необычные. Все лидеры с аномалиями. Ищите необычных! Удачной вам охоты!
Виктор Кириченко, Chief Transformation Officer группы компаний EVO
Представитель поколения миллениалов рассказал о том, кто они такие и как с ними работать.
Кто такие миллениалы, и как ими управлять?
Почему миллениалы?
- Это неизбежно. 80% продуктивной рабочей силы уже через 5-7 лет будут составлять миллениалы.
- ЭТО ПОЛЕЗНО. Они образованные, креативные, многозадачные, честные, сами учатся, они «тащатся».
- ЭТО НЕОБХОДИМО. У миллениалов есть темная сторона: лень, бунтарство, выгорание, эгоизм.
Миллениалы – это не про возраст, это про ценности. Это поколение обладает ценностями, которые отличаются от ценностей предыдущего поколения.
Ценности миллениалов: они одинаково важны, они ощутимы и реальны, все на виду:
- Свобода говорить и делать
- Польза и смысл
- Пространство для маневра
- Баланс между работой и остальной жизнью
Ваша должность на визитке, ваш авторитет вообще ничего не решают. Для них важно, что вы сделали конкретного для них, для клиентов и для компании.
Они ценят горизонтальное, а не вертикальное передвижение по карьерной лестницы, чтобы не заскучать.
Для эффективного управления миллениалами лидер должен:
- Давать свободу
- Показывать смыслы
- Помогать развиваться
- Позволять жить
*ага, и бизнес не должен развалиться при этомJ
Как???
- Слушать и уважать мнение сотрудников
- Позволять искать свое место, доверять новые вещи
- Развивать их: если вы отличный переговорщик, возьмите с собой на переговоры сотрудника, который хочет научиться этому навыку. После переговоров обсудите с ним приемы, которые вы использовали, спросите его мнение и т.д.
- Позволить другим научится самим получать удовольствие от работы
- Формировать задачи в виде того, не что нужно сделать, а зачем нужно сделать
- Давать обратную связь
- И не забывать им говорить, почему они такие классные у вас.
Наталья Хвостова, директор по персоналу и коммуникациям в Кернел
Корпоративная культура как конкурентное преимущество
Культура — это модель поведения, которая укрепляется людьми и системами со временем. Вне зависимости от того, управляет компания целенаправленно процессами формирования и развития культуры или нет, культура охватывает всю жизнедеятельность компании и оказывает ключевое влияние на конечный результат.
КУЛЬТУРОЙ НАДО УПРАВЛЯТЬ
Что должны делать управленцы?
- Своим примером демонстрировать правильную модель поведения
- Культивировать в своих командах модель поведения (модель компетенций), которой вы хотите достичь, пресекать неправильную
- Измерять и вознаграждать материально и нематериально правильную модель поведения
Как управлять корпоративной культурой?
- Через ценности/поведение
- Селекция при найме, оценке и перемещениях: «соответствие», четкие стандарты
- Через обучение: ценности/культура, фокус на личностном/ персональном развитии; вовлечение опытных экспертов
- Мотивация: оплата за результат, гибкость
- Коммуникации: обширный обмен информацией, своевременная обратная связь
- Менеджмент: видимый, доступный, последовательный, чтит ценности, инновационно-мыслящий, «зажигает»
Как замерять корпоративную культуру?
- В моей компании отличная корпоративная культура
- Мой босс часто говорит со мной о культуре компании
- Мой босс и высшее руководство регулярно обсуждают с нами ключевые ценности и руководящие принципы
- Высшее руководство действует в соответствии с ключевыми ценностями и руководящими принципами компании
- Я могу объяснить культуру моей компании моей семье и моим друзьям
- Я могу объяснить новому коллеги, какое поведение поможет быстрее «вписаться»
Валерий Пекар, президент компании «Евроиндекс», преподаватель kmbs и LvBS
Об управленческих культурах или легко ли лепить из деревянного пластилина?
Какие бывают управленческие культуры:
- Культура принадлежности — «Семья»
- Культура силы — «Клан»
- Культура правил — «Иерархия»
- Культура успеха — «Корпорация»
- Культура согласия -«Сеть»
Семья:
- — небольшие приватные или семейные фирмы, стартапы
- — власти нет, есть авторитет
- — энергетика: отдача друг другу
- — ради единства можно отказаться от собственных интересов
- — нет развития
Клан:
- Строгий и требовательный лидер, который сам лично принимает решения и подчиняет всех своей воли
- Авторитет лидера основывается на его воле и опыте прошлых успехов
- Сила и власть определяется степенью «приближенности к телу» лидера
- Правило первое: лидер всегда прав, если лидер не прав, смотри правило первое
Иерархия
- Управление правилами, бюрократия
- Преданность основной высокой цели, а если цель забыли – то традициями. «Мы всегда так делали»
- Незаменимых нет
Корпорация
- Ориентация на результат
- Руководство людьми, которые вышли на эти позиции за счет своих заслуг
- Общее желание результата
- Место человека определяется не должностью, а его квалификацией.
Сеть
- Командное лидерство
- Каждый делает, что хочет, но почему-то все, что надо, оказывается сделанным
- Примеры: Википедия, волонтерские движения
- Эмоциональный резонанс от общей деятельности.
- Взаимное доверие и уважение
Кто управляет и чем управляет?
- Культура принадлежности – «теплая мама» — нет управления
- Культура силы – «требовательный вождь» — управление людьми
- Культура правил – «справедливый господин» — управление процессами и структурами
- Культура успеха – «вдохновляющий тренер» — управление проектами и ресурсами
- Культура согласия – «заботливый садовник» — управление отношениями
- Культура творчества – «провидець» — управление отношениям
Все культуры необходимы в зависимости от среды, в которой развивается бизнес. Вы, вряд ли, захотите ввести культуру творчества в службе безопасности, культуру согласия – в бухгалтерии, или культуру правил в отделе продаж. Это будет ваш корпоративный ад.
Примеры трансформации культур:
- Фиолетовая → Красная: от семейного бизнеса до компании, которая развивается
- Назначение директором сильного лидера
-
Красная → Синяя: наведение порядка после стремительного роста
- Системный менеджмент, введение правил
-
Синяя → Красная: сильная внешняя опасность, тяжелые времена
- Назначение директором сильного лидера, отмена бюрократии
- Синяя → Оранжевая: выход на пик развития для захвата рынков, противодействие старению компани, соответствие среде
- Реинженеринг бизнес-процессов
-
Оранжевая → Синяя: потеря качества, угроза развала
- Новое введение правил и бюрократии.
Виталий Писаренко, коммерческий директор сети кинотеатров Multiplex
Изменения в компании, «где все работает».
Кто нужен для эволюционирующей компании?
Лидеры
- Начать нужно с себя как лидера этого процесса — выполнять все правила и являться главным носителем идеологии изменений
- Формальные лидеры могут быть урегулированы процессами и процедурами, неформальные — собирают вокруг себя людей не благодаря рангу, а благодаря общим интересам и ярко выраженной позиции.
Игроки
- Самостоятельность и желание созидать ключевые качества
- Новые сотрудники на ключевых позициях обязательно должны сами быть носителями таких же или схожих ценностей
- Сильные индивидуумы объединяются для движения в одном направлении, сотрудничая с равными, развивая подчиненных и учась у вышестоящих
Как работать с неформальными лидерами?
- Большинство людей плывет по течению — значит, нужно создать правильное течение
- Течение создают лидеры — формальные и неформальные
- Если ценности компании не совпадают с теми, которые хочется видеть, скорее всего, ценности неформальных лидеров тоже не совпадают с ними
- Но это не черное/белое и нужно понимать, действовать лучше постепенно
- Объяснять новую систему, почему те или иные вещи имеют значение
- Ставить на смежные позиции ярких носителей новых ценностей
- Давать понять коллективу, что время этого лидера прошло, и у него больше нет прежнего веса
- Максимально ограничивать полномочия формальными инструментами
- Заменять
Нина Левчук, руководитель Google Marketing Solutions, в странах Центральной и Восточной Европы (Ирландия)
Корпоративные атрибуты и ценности компании как способ оценки эффективности работы и карьерного развития:
- Нанимайте сотрудников, которые разделяют ценности вашего бизнеса и ваши личные ценности.
- Культура компании — ваше все.
- Выбирая между ценностями и навыками у сотрудника, делайте фокус на ценности. Любому навыку можно обучить за 2-3 месяца. Ценности не изменить.
3 ключевые идеи:
- Внедрение ценностей в оценку сотрудников — залог успешной корпоративной культуры и, в целом, наличия как таковой.
- Оценка сотрудника всегда начинается с самоанализа и только потом с обратного отзыва.
- Коучинг-менторинг — эффективная модель управления командой.
Константин Карпушин, партнер, глава группы Инновации и Технологии в KPMG в СНГ
Трансформации в HR с помощью внедрения инноваций:
Как понять, что вашей компании нужны инновации?
- Бизнес-процессы устарели и работают неэффективно
- Команда демотивирована и работает «на автомате»
- Финансовые результаты ухудшаются
Как мы внедряли инновации, и к чему это привело?
- Трансформация традиционных HR-подходов: нашли агентов изменений, объединили сотрудников ради единой цели, ставили цели по системе SMART
- Ставили цели в стиле Fun, а не просто формальные цели
- Сотрудники стали объединяться в команды
- Цели стали более амбициозными
- Возникла здоровая конкуренция между группами внутри отдела
- Прибыль увеличилась в полтора раза
- Отдел вырос в 3 раза
Иван Синяков, HR Директор Нафтогаз Украины
Эффективное управление персоналом в условиях трансформации бизнеса.
Цели HR:
- Найти и мотивировать лучших
- Обеспечить организационную эффективность
- Создать условия для внедрения изменений
Поиск и подбор:
- минимизировать «утомленных»
- объявить открытые конкурсы на должности
- привлечь высококлассных специалистов с качественным образованием и релевантным опытом
Слагаемые успеха:
- Поддержка культуры большой цели
- Эффективность = награда
- Системная и открытая коммуникация на языке аудитории
- Рыночная зарплата и условия для внедрения изменений
- Плоская оргструктура
А в конце дня Ирина Чернышова, Certified Change Management Professional™ (by ACMP, USA) провела авторский мастер-класс на тему: «Что нового в мире управления изменениями в эпоху digital?»
Чек-лист готовности к изменениям от Ирины Чернышовой:
- Насколько хорошо понимают преимущества изменений все сотрудники и руководители компании?
- Насколько полной поступает информация от руководства, как будут выглядеть планируемые изменения?
- Есть ли у сотрудников/руководителей возможности улучшить знания и навыки для выполнения работы по-новому?
- Оцените возможность у сотрудников/руководителей дать обратную связь, высказать сомнения и предложения?
- Участвует ли менеджмент среднего звена в формировании видения нового стиля работы?
- Поощряется и вознаграждается участие в изменениях?
- Ваше мнение — насколько персонал будет поддерживать изменение на деле?
- Насколько руководители решительны в выделении необходимых ресурсов?
- В какой степени нужно изменить что-то еще в компании, чтобы «изменения прижились»?
- Насколько необходим план по реализации изменений?
В рамках ежегодной конференции People Management 4 мы записали со спикерами ряд интересных и полезных видео-интервью о тонкостях лидерства. Заходите на нашу страницу Facebook в раздел видео.
Будьте лидерами! Вдохновляйтесь и вдохновляйте! Keep Ahead!
До встречи на следующей конференции People Management 5.