Почти все компании озабочены тем, как создать мотивационную систему, при которой люди работали бы с невиданным энтузиазмом. Про это написано много книг и разработаны «секретные» инструменты для HR. Но куда ни посмотри, нигде не найдешь фирму, которая довольна своей мотивационной системой. Многие думают, что они мало стараются, или не так понимают, или не тех «учителей» слушают. Поэтому постоянно «рождаются» на рынке Лжедмитрии, которые объявляют, что они уж точно знают, как мотивировать ваших сотрудников.

 Кнут и пряник

При внимательном ознакомлении с предлагаемыми основами мотивации мы обязательно находим в той или иной форме принцип кнута и пряника. Он основан на бихевиористических взглядах на человека: человек, даже взрослый, есть «пустой сосуд», а руководитель наполняет его знаниями. Информация, нужная сотруднику, разжевывается, делится на конкретные куски (задачи) и выдается сотруднику. Руководитель является собственником информации, и суть его работы – контролировать безупречное исполнение.

Повтор и закрепление навыков есть основа основ. Никакого самостоятельного мышления. Правильное поведение закрепляется «пряником», плохое лечится «кнутом». То есть человек – это животное, и его надо дрессировать. Лучший учитель в этой области Иван Павлов, первый русский нобелевский лауреат, создатель науки о высшей нервной деятельности. Он скептически относился к соотечественникам и в апреле-мае 1918 г. прочитал три лекции «Об уме вообще, о русском уме в частности», в которых критически анализировал особенности русской ментальности, в первую очередь, отсутствие интеллектуальной дисциплины.

Павлова после смерти превратили в символ советской науки, его научный подвиг рассматривался и как подвиг идеологический. Эта идеология так завладела умами руководства, что до сих пор они рассматривают сотрудников как существ, слюноотделение которых самое главное. В наше время это «слюноотделение» называют иначе, но смысл остался прежним: отрицательная и положительная мотивация.

При проведении опроса топ-менеджеров вы обнаружите, что многие из них верят в возможность выработать у сотрудников автоматизм, называя его навыками для рабочих или компетенциями для специалистов. По правде говоря, они фанатично проводят тот же самый эксперимент с лампочками Павлова, стараясь выработать рефлекс: ведь у ученого-то получилось! Сомневаетесь, не верите? Тогда давайте вместе проанализируем, как измеряется эффективность рабочего труда? Чаще всего количественными показателями, такие как штуки, килограммы, метры, часы, минуты – именно такие, которые могут улучшаться при развитии навыков труда.

Измеряется ли мышление? А как измеряется эффективность труда более сложной должности? Обычно применяют методику оценки развития компетенции. Ежегодно дается задача, какие компетенции сотрудник должен улучшить, чтобы «понравиться» руководству.

Оценивается ли мышление? И опять НЕТ. Почему? Наверно, по той причине, что бихевиоризм не видит человека, а лишь «пустой сосуд».

«Пустой сосуд» по-японски

Так как методика LEAN (а точнее, производственная система Тойоты, или управление потоками) родилась в Японии, сделаем экскурс для познания культуры и основ японской, а не Павловской философии.

Японцы верят, что человек, достигнувший состояния «пустого сосуда», является просвещенным, и к нему по меньшей мере надо ходить за советами или хотя бы уважительно рядом молчать. Ведь этот человек достиг вершины самопознания и саморазвития. Такой мудрец вам откроет тайну: совершенный человек тот, кто искренне смирился со своими недостатками и не позволяет себе думать о том, что он победил их. «Вам как руководителю надо думать, как использовать сильные стороны личности, – посоветует такой мудрец. – Всегда, что у одного слабee, у другого – сильнee, и наоборот. Собирайте коллектив, как ромашку, через разные сильные компетенции, а не наподобие себя, только в худшем состоянии».

Итак, по а-ля павловской логике мы получаем, что самое эффективное, это изо дня в день делать то же самое…

Дзеновский коан и мотивация

Японский учитель может задать дзеновский коан, цель которого – придать определенный психологический импульс ученику для достижения просветления или понимания сути учения. Вопрос: «Как стремление к эффективности убивает эффективность?» – звучит для многих почти так же, как знаменитый коан «как услышать беззвучность звука».

Если мы воспользуемся тем органом, эффективность которого не оценивали «павловисты», то откроем следующее:

  • самое эффективное изо дня в день – делать одно и то же действие. Тогда не удивительно, что каждый хочет работать только на своем рабочем месте и на той же задаче. Следовательно, организации нужно больше сотрудников;
  • помогать другим – значит терять эффективность;
  • делиться инструментами – есть риск терять эффективность, так как «чужой» может их испортить;
  • обучать – терять эффективность, так как при обучении сотрудник не сделает свою норму;
  • совещаться – терять эффективность и т.д.

Как результат, почти во всех предприятиях возникает симптом постоянной нехватки сотрудников, это ведет к чувству, что на рынке нет хороших кадров. В итоге рождается эмоциональное чувство, что сотрудники – это сброд индивидуальностей. И в вашей фирме на работу наняты последние остатки, так как на рынке пропали нормальные люди.

Больше – не лучше

Больше всего вредит тот, кто работает изо всех сил– так утверждает вторая теорема У.Э. Деминга. Барабан в оркестре, как и ресурс в бизнесе, должен барабанить не больше, чем нужно. Почему? Павлов ведь изучал отдельных собак, а вы-то имеете дело с процессом, где для достижения результата нужна командная работа всего коллектива. Времена кустарного мастерства, когда весь продукт с начала до конца делал один мастер, закончились после победы промышленной революции, несмотря на яростное сопротивление луддитов (звучит как «людитов»). Теперь каждый рабочий, и не только, исполняет только кусок операции, на том и была построена революция в промышленности.

Монахи утверждают, что в искусстве красноречия главное – умение молчать. Так и в эффективности: главное – умение не заставлять сотрудника беспрерывно махать молотком, а воспользоваться его силой мышления. Ведь индивидуальная эффективность сотрудника в конкретный день – это результат стечения обстоятельств. Хорошо ли он выспался, не ломался ли станок, поступало ли сырье беспрерывно, успевало ли следующее звено забирать все, что он обработал, какого качества были орудия труда, кормили ли вовремя и т.д. Опытные самураи убедились, что «победы и поражения – дело непредвиденной силы обстоятельств».

Бизнес – это спринт, марафон или триатлон?

Сравнивая работу со спортом, мы понимаем, что индивидуальная измерительная система больше всего подходит для спринта, там, где надо отдать сразу все силы. Если вы решите, что работа сравнима с марафоном, тогда получается: хорошо, что сотрудники не выкладываются по полной, ведь силы надо уметь распределить на всю дистанцию.

А что если работа или бизнес это не марафон, а Ironman (триатлон)? Он считается одним из наиболее сложных однодневных соревнований в мире. Гонка состоит из трех этапов, между которыми нет перерывов: заплыв на 3,86 км, заезд на велосипеде по шоссе на 180,25 км и марафонский забег на 42,195 км. Если уж бежать Ironman, то техника, сравнивая со спринтом и марафоном, должна кардинально меняется. Ты должен думать, не как победить природное сопротивление воздуха или воды, или как распределить силы, а должен научиться, как слиться с водой, велосипедом, дорогой так, чтобы стать одним целым, одним потоком, и только тогда есть шанс не сойти с дистанции.

Если обыграем мою любимую аналогию с походом в горы, то рабочую ситуацию можно сравнить с восхождением на Эверест. Во всех картинках-символах нас как будто подводят к тому, что главное – это взойти на вершину. Но тот, кто покорил вершину, понимает, что условий для жизни там нет, что «марафон» там не заканчивается, а пройдена только легкая половина и ждет главный вызов – спуститься вниз живым. Самое жесткое, что на определенной высоте альпинист попадает в зону Х, где подъем продолжают только те, кто на подобие Ironman сливаются с природой: и уже нет отдельного человека, нет четких границ видения, чувствования, дыхания.

Последние 900 метров от четвертого лагеря до пика альпинисты называют «зоной смерти», где свои законы:

— если твоя цель — достичь вершины, ты погибнешь, потому что вершина – это только половина пути;

— если не можешь идти дальше – умирай и не проси о помощи.

Теперь, я надеюсь, вам понятно, что при таком подходе в бизнесе любого подстегает феномен, который дает максимальный уровень стресса: «загнанных лошадей пристреливают», несмотря на то, рабочий ли он, руководитель по HR или сам босс. Точно ли бизнес или работа – это индивидуальное занятие? Или это групповая игра, больше похожа на футбол, чем на эстафету?

В наше время все сотрудники – и рядовые, и руководство – являются частью одного или другого процесса, поэтому индивидуальное измерение эффективности больше вредно, чем полезно. Ведь времена луддитов далеко позади, и свое восстание они проиграли. Можем ли мы договориться, что мерить ежедневно эффективность отдельного человека – это как бы возвращаться к временам рабства? Но вдумайтесь, что при рабстве и сам руководитель работает почти в тюремных условиях, в недружелюбном окружении, попадая на вселенский принцип: «Все, чем ты владеешь, владеет тобою».

Старая самурайская пословица утверждает: «Самурай без соратников и без коня не может быть подлинным самураем». Хотя Голливуд пробует нас убедить, что если уж самурай, то всегда один против всех. Создатель системы производства Тойоты Т. Оно писал: «Организация существует только благодаря командной работе. Работа идет плавно не из-за того, что есть описание должностей, границы ответственности, а благодаря командной работе. Один из гребцов может грести с двойной силой, но такие старания только помешают лодке идти вперед и собьют ее с курса».

Наблюдать за жизнью

Стоит ли измерять эффективность отдельного процесса или подразделения? Кодекс Бусидо нас предупреждает: «Учиться – достойное занятие, но чаще оно ведет к ошибкам. Надо наблюдать за жизнью». Ведь учимся мы из учебников и редко задумываемся, что там могут быть описаны и переписанные старые штампы мышления, такие как иерархическая структура; система сбалансированных показателей; АBC и другие методики распределение расходов; центры прибыли и расходов и т. д.

Пока люди верили, что Земля плоская, не удивительно, что измерение и знание ограничивались только этой моделью, поэтому, пока организация видится как пирамида, кажется, что все процессы начинаются и заканчиваются в ней. И тогда легко говорить о системе сбалансированных показателей, центрах прибыли и расходов и прочее.

Поэкспериментируйте: запишите, как ваша организация измеряет следующие подразделения:

  1. Продажа.
  2. Производство.
  3. Финансы.
  4. Персонал.
  5. Сколько имеете KPI.

Даже если у вас только 4 разных показателя для основных функций, вы в беде. «Единственный путь стать сильнее – это играть против более сильного соперника», – ЭмануэльЛаскер.

 Несложная задача

Как вы думаете, какой продукт предложит производить:

  1. Директор продаж, если его работа оценивается по показателю оборота и от оборота ему платятся комиссионные?
  2. Директор производства – если его работа оценивается по показателю окупаемости оборудования через максимальную эффективность использования имеющегося оборудования?
  3. Директор финансов – которого оценивают по правильно рассчитанной марже (в будущем)?
  4. Гендиректор – цель которого, чтобы фирма зарабатывала как можно больше? (см. рис.)

case1

 

Наверное, не надо быть гением, чтобы понять, что 4 разных показателя могут вашу фирму сделать живым примером новой басни «Лебедь, рак, щука и босс в повозке»:

Когда в товарищах (из-за показателей) согласья нет,

На лад их дело не пойдет,

И выйдет из него не дело, только мука.

Герои произведения, как и в большинстве басен, животные. Образ действия животных, в отличие от человека, однообразен, подчинен инструкциям и автоматизированным действиям. Сама басня иллюстрирует не то, что в товарищах согласия нет, напротив, мы в басне не находим и намека на то, чтобы между животными существовало какое-нибудь несогласие. Мы видим, что все они стараются чрезмерно, «из кожи лезут вон», и даже невозможно указать, кто из них виноват, кто прав. Движение компаньонов по общей работе, подверженное действию показателей, как это подчеркнуто на примере животных с противоположными инстинктами, и является основным противоречием слов, заявленных намерений в противоположность намерениям истинным, пусть и не осознаваемым самими персонажами.

Табл. Какой руководитель прав

  Маржа,

$

Производственный объем за день единицами Поток через 1 мин ограничивающего ресурса, $ Заработок,

$

А – гендиректор 24,00 24 1,50 560
В – производство 18,67 24 1,25 440
С – продажа 24,17 16 1,00 320  
D – финансы 26,17 16 1.07 352

Как видим из таблицы – разница в решении почти в два раза. Во Вселенной вся энергия движется, выбирая путь наименьшего сопротивления. Подводная структура определяет путь наименьшего сопротивления, и поэтому именно подводная структура иллюстрирует модель поведения сотрудников. В бизнесе подводную структуру формирует кем-то созданная система измерения или KPI.

Можем ли мы сделать второй логический вывод, что измерять эффективность отдельного процесса или подразделения больше вредно, чем полезно?

 Одни впереди, другие – сзади

В чем же решение? Может быть, решение в том, чтобы был единый показатель для всех. Прибыль! Деньги! Давайте направим всех на достижение этого показателя! «За бабками стоят только бабки, верно?… Тогда чисто непонятно – почему одни впереди, а другие сзади?» – пишет Виктор Пелевин в своем бестселлере «Generation «П». Дух дзэн вторит: чем усерднее компания старается заработать деньги, тем усерднее они от нее ускользают. И последний гвоздь от метра Эйнштейна: «Когда люди начинают применять математические законы в жизни, они теряют свою определенность. И чем больше они становятся определенными, тем дальше они отрываются от реальности». Почему?

Сделайте опрос в любой организации: «Сколько сотрудников в вашей компании понимают, как зарабатывается прибыль?» – и вы узнаете, что не больше трех. Это генеральный директор, главный финансист и, может быть, кто-то еще. Сам показатель «Прибыль» – мнимая цифра, она выводится от того, как требуют от вас обстоятельства. В некоторых странах налоговая требует иметь определенную прибыль, и ей наплевать на то, как у вас получается вести бизнес. Но чаще всего во всем мире собственники склоны оптимизировать этот показатель, и ничего тут не поделаешь.

Вывод напрашивается один – нет никакого смысла выставлять главным показателем мнимое. Может, вам покажется странным, но вообще-то у большинства сотрудников нет никакого рвения, чтобы собственники больше зарабатывали. Они ведь и так хорошо живут, по сравнению с любым рядовым сотрудником фирмы. Так что же делать, есть ли выход?

Да, выход всегда есть, но нужно решить нижеуказанный коан.

Как услышать беззвучность звука

Необходимо найти решение, похожее по смыслу на технику Ironman, – слиться, раствориться, а не побеждать. Цель бизнеса – заработать деньги, это видимая сторона, как и заход на вершину Эвереста. Но смысл восхождения на Эверест скрытый от многих, это – спуститься живым. И спуск является более тяжелым, чем подъем. Возникает вопрос, для многих сравнимый с коаном: «Какой же смысл вашего бизнеса?»

Цель бизнеса и смысл бизнеса – это две разные составляющие, но дополняющие друг друга элементы, как день и ночь, мужчина и женщина, работа и отдых. Коан состоит и в том, что смысл надо определить глазами клиента. Визия и Миссия – это больше эгоцентрические определения – «мы заявляем». В таком случае вы смотрите на мир изнутри модели. Это ведет к узости мышления и к частой стагнации бизнеса. Все меняется из-за неопределенности, находящейся за рамками компании. То есть, есть ли Смысл в вашем продукте или услуге или решает только клиент.

Смысл бизнеса для клиента и Цель (деньги) для компании – это две стороны одной монеты. Если одна сторона пуста, то монета фальшивая! Если смысл вашего бизнеса для клиента непонятен, тогда у него возникает мучительный вопрос: «А нахрена мне покупать этот шарик?» И с другой стороны – если бизнес не зарабатывает деньги, то дни его сочтены. Вдумайтесь, пожалуйста: если человек потерял смысл жизни, то на него нападает хандра. А что если компания не может определить Смысл? Секрет в том, что мало кто задумывается, что клиенты – это изначальный источник всей ценности, которую предприятия могут передать и распределить своим акционерам или заинтересованным сторонам.

Для решения задачи с коаном воспользуемся доказательством Альберта Эйнштейна, что баланс в статике недостижим: «Чем быстрее ты движешься, тем ты стабильнее. Жизнь похожа на катание на велосипеде. Чтобы удержаться на нем, вы должны продолжать движение».

Как видеть движение, Поток, а не статичную пирамиду организации? Только новое видение позволит создать новые показатели эффективности и совсем по-другому посмотреть на мотивационную систему или принципы мотивации.

Поток против Пирамиды

Если представить событие, текущее от поставщика до клиента, то символом движения может служить нам известная река, которая берет свои истоки у поставщиков и орошает «поля» клиента. Есть одна большая разница у реки с нашим потоком. Как правило, река течет вниз, а в нашем случае поток идет к вершине. И это не просто символ, это – закономерности трудовой деятельности, закономерности усилия. Это как сложная система арыков, снабжающая водой высотные поля горного Королевства Мустанг. Или даже система кровоснабжения самого человека: сначала сердце толкает насыщенное кислородом кровь в голову, а только потом спускает в ноги.

Если вещи становятся очень сложными, надо отступить на несколько шагов, посмотреть шире, и вы найдете врожденную, свойственную природе простоту. Природа по своей сути проста и гармонична – утверждал Ньютон.

Задайте себе простой вопрос: кто из ваших сотрудников не понимает, что значит хорошо обслуживать? Сравните их число со знающими, как заработать больше прибыли! Вот здесь и лежит ключ к мотивационной системе, особенно если вы внедряете систему управления потоками, такую как LEAN, TOC, 6Sigma, TQM, TPS и похожие.

Дарюс Радкявичус, предприниматель, бизнес-консультант, автор книги «Бог, квантовая физика, организационная структура и стиль управления»

Продолжение статьи будет опубликовано в ноябре.

Добавить комментарий