Стратегия, не оторванная от реальности

CorumGroup производит оборудование для добычи и транспортировки полезных ископаемых в сложных горно-геологических условиях. Несмотря на потерю части активов, оставшихся на неподконтрольной территории, и сложную ситуацию у клиентов в 2014-2015 гг., компания увеличила продажи, включая экспортные, вывела на рынок новые продукты и реализовала крупные комплексные проекты. В основе этого – правильная маркетинговая стратегия.

Создать стратегию можно в четыре этапа. Первый этап – определить долгосрочную цель, поскольку стратегия – это путь, который компания должна преодолеть из исходной точки. Для маркетинговой стратегии в качестве старта рассматривают текущий уровень продаж, а как долгосрочную цель – сумму планируемого увеличения объема. Например, на сегодняшний день продажи компании N составляют 2 млрд грн, а долгосрочная цель – выйти на 3 млрд грн в течение года, удвоить за 2 года. Либо компания в настоящее время работает только на отечественном рынке, а стратегическая цель – выход на мировой рынок.

Второй этап – определить способы увеличения продаж (выход на новый/европейский/мировой рынок или др.). Простыми словами – решить, как это сделать. Лучший способ – организовать мозговой штурм, во время которого нужно обсудить, какие продукты разрабатывать/развивать, насколько увеличить реализацию уже существующих продуктов, а также для каких рынков.

Когда инициативы собраны, наступает третий этап – обработка и анализ всей полученной информации и концентрация на отдельных инициативах. И наконец, детализация этих «самых-самых» инициатив, или постмарчинг.

На четвертом этапе – руководство компании определяет:

• промежуточные результаты – так называемые вехи, или «реперные точки»;
• сроки достижения каждой из точек;
• затраты, необходимые на реализацию стратегии.

Главное – четко определить ожидаемый эффект от последовательной реализации стратегии в каждой из этих точек, затем на основании полученных прогнозных данных необходимо построить документ, который будет называться «маркетинговая стратегия».

Особенности стратегии зависят от сути самого бизнеса и от условий его развития. Например, в период сложной политико-экономической ситуации 2014-2015 гг. в нашей компании была разработана стратегия, нацеленная не столько на развитие новых направлений, сколько на удержание существующих позиций. То есть мы включили здесь консервативный сценарий: укрепляли отношения с существующими клиентами. Мы разъясняли, что если перенести производство в Харьков и Дружковку, мы выполним уже открытые заказы и будем готовы взяться за следующие, так как сохранили специалистов, способных продолжать работу в новых условиях. Мы предлагали клиентам экономичные решения и самые лояльные схемы оплаты, ведь они тоже оказались в критической ситуации, а также усилили ремонтное направление.

Не секрет – это была стратегия выживания. И мы выжили. А затем вышли на новый уровень, на положительные финансовые результаты. С новой стратегией развития. Достаточно амбициозной.

Главное правило мозгового штурма

В каждой компании должен быть качественный состав участников мозгового штурма, и их количество может варьироваться в зависимости от масштабов компании. В CorumGroup – это функциональные директора и руководители торговых компаний, отвечающие за определенные территории. Координационный центр – департамент маркетинга.

Оптимальное количество участников мозгового штурма – 10 человек. Почему именно столько? Мозговой штурм, нацеленный на результат, – это генерация идей, включая даже самые, на первый взгляд, безумные. Ведь именно такие иногда наталкивают на «ту самую» мысль, на «Эврика!». А чтобы это произошло, главное правило – «не критиковать!». И вот тут-то кроется опасность: когда участников слишком много, вырастает вероятность перехода штурма из конструктивного русла в сторону критики, ссор и конфликтов или просто ухода в сторону, в детали. И даже если модератор группы справится с этой проблемой и вернет всех в «здесь и сейчас», настроение уже будет не то.

Привлекать внешних консультантов необязательно, но преимущество от их участия есть. Во-первых, это взгляд со стороны, расширение совокупного кругозора. Ведь работая в компании долгое время, ее специалисты мыслят похожими категориями изо дня в день. И чем меньше предприятие, чем уже мирок, тем меньше шансов сгенерировать экстраординарную идею и осуществить прорыв. Когда говорят «у малого бизнеса меньше возможностей», я думаю, имеют в виду именно это, а не деньги. Предприниматель может зарабатывать несколько миллионов, тройную и больше прибыль, но упустит возможность определить свои конкурентные преимущества и будет «съеденным» конкурентами. Только это не аксиома: многие гиганты начинали именно с ключевой идеи «за чаем».

Случается и наоборот – внешний эксперт может просто продавать свои готовые решения, игнорируя действительно гениальные идеи сотрудников.

Может, выпускать детали для авиации?

У нашей компании есть положительный опыт работы с внешними консультантами. Мы привлекли Bain&Company к разработке бизнес-стратегии в 2011 г. На тот момент мы уже были крупным производителем и хотели стать глобальной компанией. Мы видели много возможностей для роста – выйти на новые рынки, причем не только в другие страны, но и в другие отрасли, запустить для них новые продукты. Для металлургии, например. Даже кто-то предлагал выпускать детали для авиации!

В географии продаж мы тоже были очень амбициозны, в частности, рассматривали ЮАР, куда устремились мировые бренды, такие как Joy. Но ведь мы имели большой производственный потенциал – было шесть заводов, а большинство наших инженеров-конструкторов, без преувеличения, были лучшими в отрасли. Казалось, что нас держит?

Но стратегия призвана отвечать не только на вопрос «Что делать?», а еще и «Чего не делать?». И вот увидеть всю картину сверху, сфокусироваться на главном, определить нашу уникальность и помогли нам внешние консультанты. По словам аналитиков Bain, очень многие стратегии не удавались из-за непонимания, что является основным бизнесом компании, в чем ее главная фишка.

Так, например, Polaroid, считавшая себя химической компанией, производителем фототоваров, не смогла определить свой основной продукт. А он был! Они первыми предложили мгновенно запечатлеть какой-то момент жизни и сохранить его. Если бы они сконцентрировались на его развитии, вряд ли появившемуся цифровому фото было бы так просто вытеснить Polaroid с рынка. Итог – банкротство в 2001 г.

Мы смогли избежать такой ошибки, поняв, в чем наша уникальность. Предприятия компании десятки лет выпускали оборудование для шахт Донбасса, а Донецкий бассейн отличается очень сложными горно-геологическими условиями. Это – тонкие угольные пласты, большинство из которых имеют сложное строение. Механическая прочность горных пород здесь крайне неравномерна. Чтобы работать в таких условиях, шахтеры должны иметь безопасное и при этом высокопроизводительное оборудование. Выпускать такую технику – именно эту экспертизу оттачивали предприятия компании десятки лет. И это по-прежнему является нашим конкурентным преимуществом.

Что касается консультантов, то лучше отдавать предпочтение тем, у которых есть опыт работы в западных компаниях. Такие специалисты понимают нюансы внедрения зарубежных практик в украинских и постсоветских реалиях, ведь бизнес в Восточной Европе имеет иные механизмы развития. Отношения между людьми также строятся иначе, чем в западных странах.

Даже общепризнанные практики, которые внедряли на наших предприятиях «под копирку», обречены на провал. Именно поэтому к мозговому штурму лучше привлекать специалистов, знающих особенности трансформации западных моделей в украинских реалиях.

Стратегия без правильных людей – бумажка

Оценка маркетинговой стратегии выводится на основании нескольких показателей. Первый – ясность. В реализации стратегии участвуют не только ее разработчики, а и люди, работающие в компании. Поэтому в ней не должно быть ничего заоблачно сложного. Четко, понятно, разложено «по полочкам» – то есть на этапы и временные отрезки.

Второй показатель – это утилитарность: стратегия не должна быть оторвана от реальности. То есть план увеличения продаж за два года в 20 раз без малейших на то предпосылок – мертвый план (если это не старт бизнеса).

Третье обязательное условие – гибкость стратегии: именно она обеспечивает быструю реакцию компании в любой момент. В частности, когда наша компания потеряла свои предприятия, расположенные на неподконтрольной территории, наши заводы «Корум Свет шахтера» и «Корум Дружковский машиностроительный завод» освоили их продуктовые линейки, перераспределив какие-то ресурсы, что-то отложив из своих планов на более поздний срок.

Кроме того, стратегию нужно регулярно проверять, соответствует ли она экономическим и политическим реалиям, а также общему развитию компании: руководство должно понимать, где компания находится сейчас, какое именно направление должно быть в фокусе внимания. Также нужно оценивать, отвечает ли текущее положение дел долгосрочным целям и не изменились ли сами цели. Так вот, гибкость и означает оперативную реакцию на изменения среды вокруг компании: не слепо следовать вехам, т. е. прогнозным данным, прописанным в условиях недостатка информации, а адаптироваться и пересматривать свои действия на пути к намеченной цели.

Бывает, что спустя время находится более простой путь реализации стратегии, который разработчики не могли увидеть на старте – например, из-за отсутствия в тот период методик и технологий, появившихся позднее.

Стратегия – это документ верхнего уровня, ее вехи не должны превышать 3-4 месяца. Контролируя результаты компании в этих точках, рассматриваем корректность следующего этапа. Корректен ‑ реализуем. Что-то пошло не так – вносим изменения. А постоянный мониторинг и агрейд – musthave!

Цикл же обновления стратегии зависит от того, насколько быстро предприятие получает финансовый результат. Чем товары дешевле, тем оборот происходит быстрее, поэтому в компаниях, торгующих легкой или продуктовой группой, стратегия может обновляться даже ежемесячно или еженедельно. Иначе, подобный продукт первыми выведут на рынок конкуренты.

В Corum цикл продаж более длительный, поэтому стратегия разрабатывается долгосрочно, и цикл ее обновления проходит дольше. Однако вехи у нас достаточно короткие. Контроль и анализ реализации стратегии мы проводим раз в квартал, а пересмотр стратегии – ежегодно. При этом мы не исключаем, что в случае форс-мажора и реального изменения на рынке мы остановимся и напишем маркетинговую стратегию с нуля. К такому компании должны быть готовы.

Стратегию реализуют люди. Стратегия без правильных людей – всего лишь документ, бумажка. Очень важно найти «правильных» людей – руководителей, ориентированных на результат и заряженных на успех, готовых инвестировать в это личное время, умеющих убеждать, вовлекать и вести за собой сотрудников. Еще нужны люди, умеющие правильно работать с клиентами, при этом являющиеся экспертами по своим продуктовым группам. Ведь наш бизнес предполагает продажу не просто продукта, а готового решения, которое устранит проблему клиента. Большинство наших менеджеров по продажам – инженеры-конструкторы, работающие с чертежами, размерами, техническими характеристиками. Им, поверьте, не просто было стать продажниками – т.е. людьми совершенно иного склада. Но они учились и развивались, и у них это получилось.

У них – правильная стратегия

Пример успешной реализации маркетинговой стратегии в Украине –компания «Киевстар». В последние годы она сделала упор на развитие IT-направления, привлекла молодежь, поддержала стартапы. Оператор создал молодежный хаб, который принес ему ощутимые результаты. Здесь сыграли роль инновация и ориентация на потребителя.

Удачный пример из зарубежных компаний – этоApple, который занимает 10% мирового рынка в своем сегменте. Apple создаеттаинство и делает шоу из презентаций каждого своего продукта, и каждый раз это срабатывает.

Маркетинговая стратегия небольшой компании «Просто Клуб Бритв» – поиск проблемы определенной части общества и успешное ее решение. У мужчин постоянно заканчиваются бритвы, и компания, исходя из заказа, определяет, когда и какая именно бритва нужна клиенту, доставляет на дом и предлагает самые современные и удобные способы оплаты товара.

Михаил Потапов, директор по маркетингу и продажам CorumGroup