rassvetadizes

Вечный расцвет организаций

Доктор Ицхак Калдерон Адизес – родился в 1937 г. в Скопье (Македония). Он признан одним из лучших бизнес-консультантов мира в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в топ-10 консалтинговых компаний мира. Филиалы Института открыты в 15 странах. Адизес был преподавателем Калифорнийского, Стэнфордского и Иерусалимского университетов, выступал бизнес-консультантом для нескольких сотен компаний-лидеров, таких как Bank of America, Coca-Cola Bottling, IBM Бразилия. Сотрудничал как консультант по политическим вопросам при правительстве глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии. Автор 29 книг, переведенных на 26 языков.

Организации, как и люди, проходят стадии развития и старения. В каждой книге Ицхака Адизеса эта фраза повторяется в той или иной форме, напоминая о сути авторского подхода. Сегодня мы поговорим о новой книге бизнес-терапевта – «Стремление к расцвету. Как добиться успеха в бизнесе с помощью методологии Адизеса». Да, наконец он сформулировал и систематизировал ответ на один из часто задаваемых вопросов его учеников и клиентов: если каждый бизнес, подобно человеку, обречен проживать детство, юность, зрелость и старость, – то как продлить его лучшие годы?

Вспомним теорию

На многих тренингах эту методологию упрощают, сводя к 4 основным периодам, поэтому вкратце вспомним полную версию: Ухаживание, Младенчество, Давай-давай, Юность, Расцвет, Стабильность, Аристократизм, Контробвинения, Бюрократия, Смерть. Как правило, их изображают в виде перевернутой параболы, где на вершине находится Стабильность, а Ухаживание и Смерть – точки, близкие к крайним.

Во время Ухаживания будущий основатель проекта мечтает, разрабатывает и высчитывает, строит планы на будущее. В период Младенчества начинается реализация замыслов и производство результатов: продажи, отзывы в прессе и от клиентов. На стадии Давай-давай бизнес набирает обороты, наращивает штат и переходит в Юность. Здесь обрисовывается структура компании, учредитель нанимает СЕО, новые и старые члены команды «притираются» между собой, иногда забывая о клиентах. Преодолев эти трудности, компания переходит в вожделенный период Расцвета, когда все работает слаженно и гармонично.

Затем следует Стабильность, когда инновации начинают потихоньку уступать место контролю. За ней – Аристократизм с его вниманием к внешним атрибутам успеха: дорогой офис, покупка других компаний вместо взращивания своих «дочек», внимание не к тому, что делается, а к тому, как. В период Контробвинения становится очевидным, что бизнес увядает, и начинается поиск «крайних» и урезание издержек. За ними приходят Бюрократия, когда в компании все работают «по уставу», а деятельность ориентируется на заботу о государственной поддержке, а не о клиентах, и Смерть – которая может наступить мгновенно или длиться годами.

Почти у каждого из периодов, ведущих к росту, есть свои «ответвления»-ловушки. На этапе Ухаживания можно Увлечься чем-то другим. и проект заглохнет. А может Умереть во Младенчестве – если учредитель охладеет к проекту или потеряет деньги. На стадии Давай-давай учредителю (или их группе) может оказаться сложно уйти от дел, передав полномочия другим людям. В период Юности, совсем как у людей, компаниям опасно спешить взрослеть, отказываясь от духа предпринимательства и стремясь к контролю и стабильности. Так начинается преждевременное старение бизнеса. Знатоки методологии Адизеса здесь наверняка припомнят ловушку Неисполненных обязательств и возможность Развода. Да, в целом это и о них тоже: когда учредителя-инноватора выталкивают из компании, чтобы он «не расшатывал устои» своими выходками. Так случилось, например, в Apple с приходом Билла Скалли и последующим увольнением Джобса.

На первый взгляд, это привлекает внимание: любой стартап стремится к стабильности и солидности (заработать, чтобы не работать, ну, или хотя бы работать 8 часов в сутки вместо 16), так почему же стабильность – плохо? Всему свое время. Компании, как и люди, не «перепрыгивают» из одной стадии в другую, а крепнут постепенно, наращивая обороты и мощности. Одни и те же процессы в одной стадии могут быть необходимыми, а в другой – губительными. То, что работает на одной стадии жизненного цикла, на другой становится аномалией. Например, в Юности четкие, упорядоченные совещания нужны, а в период Расцвета они скучны и утомляют, им нужна искра неформальности, чтобы вдохновлять.

Аномалии – это термин Адизеса для обозначения проблем, вырастающих из естественных трудностей, которым долгое время не уделяли должного внимания. Ведь когда мы растем, то все время что-то преодолеваем – это заложено природой. Скажем, если в растущей фирме увеличивается себестоимость продаж – это нормальная проблема, трудность, которую можно и нужно решить почти по ходу. Но если ее долго игнорировать, она перерастает в проблему аномальную – денежный кризис. И это уже требует серьезного вмешательства и вложения больших ресурсов для решения проблемы. Это как вовремя замазать зеленкой счесанную на бегу коленку или же чистить загноенную рану уже у хирурга, с промываниями и перевязками.

А как же вечный Расцвет?

С ним все просто: сначала грамотно достичь, потом удержать и поддерживать. Грамотно – значит видеть уровень проблемы (нормальная или аномальная) и реагировать на нее правильно и вовремя.

В новой книге Адизес последовательно рассказывает, как это сделать, вкратце описывая элементы диагностики компании, по которым можно определить ее «возраст»: стиль управления, структура, стратегия, персонал, вознаграждения. При этом важно помнить, что разные подразделения компании могут иметь разный «возраст» и не обязательно он должен совпадать. Скажем, маркетингу положено быть инновационным, агрессивным и юным, а бухгалтерия при этом обязана отличаться зрелостью и стабильностью. Главное, чтобы все ключевые сотрудники, отвечающие за изменения, обладали общим видением и воплощали его слаженно и гармонично.

Каждому отдельному этапу развития компании посвящен отдельный раздел книги. Каждый построен по привычной схеме: притча-история, иллюстрирующая вопрос, ключевые проблемы и главные рекомендации, как не просто решить это, а и сочетать с шагами, направленными на развитие бизнеса именно в этот период. (Мы же помним, что эти шаги в разных периодах тоже разные). Это примерно, как разбинтовать-промыть-забинтовать колено на ходу.

Да, на каждом этапе роста проблемы разные, но алгоритм их лечения – один для всех и состоит из 11 шагов, сфокусированных на перезапуске стратегии и внутренней структуры бизнеса. Много внимания посвящено тому, чтобы все эти изменения естественным путем формировались внутри коллектива, там же сотрудники сами определяли роли и ответственность и воплощали новую миссию в жизнь.

К слову, определение миссии, по Адизесу, должно содержать:

  • рынки потребителей, которым компания будет служить;
  • анализ сильных и слабых сторон компании в отношении маркетинга, производства и распространения в сравнении с конкурентами;
  • прогноз будущей среды (внутренней и внешней) и ее вероятного влияния на организацию.

Определение, полезное не только зрелому, но, в первую очередь, и молодому проекту, не так ли? Менять мир к лучшему – дело очень конкретное.

Поскольку система Адизеса построена на психотерапевтическом подходе к бизнесу, о чем автор упоминает в каждой своей книге, особое внимание уделено человеческому фактору. Последняя глава книги – о 18 управленческих мифах, приверженность которым может породить проблемы. Вот некоторые из них.

Миф №3: успешные компании – самые гибкие. На самом деле: гибкость и контроль – характеристики, присущие разным стадиям роста. Секрет успеха – в их гармоничной пропорции.

Миф №10: стратегия предшествует структуре. На самом деле: структура компании отражает стратегию, которая отражает ее сущность. Если хотите достичь спортивных успехов, не стоит тренировать теннисиста в бассейне.

Миф №16: сокращения повышают эффективность. На самом деле: хирурги прячут свои ошибки, а менеджеры сокращают сотрудников.

Каждое живое существо проходит разные стадии жизни от рождения до смерти. Но организация – нечто другое, и в этом – хорошая новость. Организациям стареть не обязательно, их молодость и расцвет могут длиться столетиями. Переживать взлеты и падения, возвращаться на пик активности после стадии упадка – и продолжать свой путь.

Новая книга Адизеса посвящена тому, как достичь расцвета и в нем остаться. Ее хочется растащить на цитаты и применять во всех областях жизни. Впрочем, как и другие его книги. «Каждый раз, дописав книгу, я понимаю: в процессе работы над ней я узнал столько нового, что впору садиться и переписывать. …Каждая книга подводит меня на шаг ближе к истине», – заключает автор. В каждой его книге узнаешь с первых страниц что-то привычное, знакомое, и каждый раз ощущаешь себя сильнее и увереннее, дочитав до конца. А что скажете вы?

Материал подготовлен при поддержке книжного онлайн-супермаркета BOOKZONE