Многие компании обсуждают вопросы, как внедрить инновационные технологии менеджмента, которые повысят производительность труда и улучшат качество бизнес-процессов, продукции, услуг. На практике статистика внедрений этих технологий в бизнесе как у нас в стране, так и за рубежом, неутешительная.
Шаг 1. Определить, целесообразно ли внедрять инновации
Даже если речь идет только о том, чтобы отдать дань моде и затем с гордостью объявить на совете директоров, что были внедрены новые технологии менеджмента, то все равно нужно предварительно провести хотя бы небольшое исследование. И получить ответы на вопросы:
- Существует ли на предприятии культура поддержки инноваций? Подаются ли предложения от сотрудников, как оптимизировать процессы? Как воспринимаются руководством такие инициативы?
- Какие проблемы хочется решить с помощью современных инструментов менеджмента? Реализовать цели компании, чтобы повысить производительность труда, создать творческий климат в коллективе, оптимизировать бизнес-процессы и/или производственные процессы и т.п.
- Какой выделен бюджет, чтобы реализовать инновации?
После того, как получите ответы на эти вопросы, можете приступать к следующему шагу.
Шаг 2. Выбрать инструмент
Существуют несколько инструментов, которые дополняют и/или дублируют друг друга. Выбор остается за компанией.
1.Научная организация труда (НОТ). Это – согласно определению Г. Черкасовой – система (комплекс, совокупность) тесно связанных между собой мероприятий, направленных на внедрение в практику работы предприятия методов и форм организации труда, основанных на принципах и достижениях науки и передового производственного опыта в целях обеспечения наиболее высокой производительности труда, создания благоприятных его условий, повышения его привлекательности.
Базовые положения НОТ:
- совершенствование форм разделения труда;
- улучшение организации рабочих мест;
- рационализация методов труда;
- оптимизация нормирования труда;
- подготовка рабочих кадров.
НОТ была частью повседневной жизни нескольких поколений трудящихся не только в СССР, но и во многих странах ближнего и дальнего зарубежья. Куда делось, как ушло – это отдельная тема для размышлений, но сейчас немецкая компания SAP успешно продвигает на рынки Украины и всего мира продукт talent management, который развивает эти давно известные принципы, но на совершенно ином уровне автоматизации.
2.ТРИЗ – теория решения изобретательских задач (тесно связана с НОТ).
ТРИЗ — область знаний о механизмах развития технических систем и методах решения изобретательских задач. Автор теории — Г. Альтшуллер.
Цель ТРИЗ — выявить и использовать законы, закономерности и тенденции развития технических систем.
Основные функции:
- Решить творческие и изобретательские задачи любой сложности и направленности без перебора вариантов.
- Прогнозировать развитие технических систем (ТС) и получать перспективные решения (в том числе, и принципиально новых).
- Выявлять причины брака и аварийных ситуаций.
- Развивать творческое воображение и мышление.
- Развивать творческие коллективы и др.
Благодаря НОТ и ТРИЗ в СССР в 60-е годы 1/3 всех изобретений в мире приходилась именно на эту страну.
3.Производственная система «Тойоты»(Toyota Production System — TPS) — это методы для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов, которые обеспечивают бездефектное производство со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путем устранения потерь.
Основные задачи:
- сократить складские запасы, используя метод «точно в срок»;
- достичь высокого качества;
- снизить себестоимость за счет совершенствования производственных процессов;
- сократить время производственного цикла и др.
4.Бережливое производство (lean production, lean manufacturing — «стройноепроизводство») — концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. Возникла как интерпретация идей производственной системы компании Тойота американскими исследователями ее феномена.
5.Кайдзен(Kaizen) — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработке вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.
Фабрика инноваций
В 1946 г. нобелевский лауреат, физик П. Капица внедрил систему поточного производства инноваций. Безусловно, название тогда было иное. Суть заключалась в том, что когда у него самого или у его коллег (в том числе, любого рабочего) рождалась идея, ее не отправляли на согласование. Не нужно было думать о том, что в этом году не предусмотрено такой статьи в бюджете, например. Инициатор просто рисовал эскиз, по чертежу делали детали, собирали первый экземпляр и сразу производили. Серийный выпуск мог начаться, спустя всего несколько месяцев. Основанный Капицей «Криогенмаш» стал прообразом того, что нынешние теоретики называют «фабрикой инноваций».
Обратите внимание, что основные принципы технологий схожи. Выбрать инструмент можно, исходя из понимания сути исторической привязки его реализации в той или иной стране. Первым этапом совершенствования процессов может стать внедрение системы непрерывных улучшений (СНУ), поскольку она адаптирована к нашему славянскому менталитету и не требует больших финансовых вложений.
На предприятиях Группы, на которых мы внедряли систему непрерывных улучшений, существовала практика подачи рационализаторских предложений. Мы выяснили, почему эта система не работает сейчас. Основных причин две: игнорирование инициативы работников менеджерами среднего звена, отсутствие желания что-либо улучшать со стороны высшего руководства предприятий (концентрация на текущих вопросах).
Причины неудач внедрения инноваций
По данным HBR, за рубежом 70% внедрения инноваций заканчиваются провалом. Что же мешает этому?
1.Отсутствие инициатора
Без лидера-инноватора (это может быть простой рабочий!) невозможно вести речь об инновациях. Условие успеха – вдохновляющий лидер, который собирает вокруг себя такую же команду и может убедить в необходимости ввести инновации не только владельцев, но и всех сотрудников. Даже если компания не может самостоятельно это сделать и привлекает внешних специалистов, все равно необходим лидер внутри компании.
2.Интересы не совпадают
В любой компании существует конфликт интересов владельцев и сотрудников. И сколько бы организация ни формулировала красивые цели, если они эфемерны и/или разные у стейкхолдеров, затея обречена на провал. Условие успеха – согласовать интересы высшего менеджмента и сотрудников. При этом необходима поддержка со стороны высшего руководства. Из личного опыта могу сказать, что собственнику нашей группы компаний предложили внедрить СНУ. Он тогда не был ее приверженцем и даже не верил в ее успех, но, т.к. не нужно было вкладывать средств, он поддержал проект.
3.Нет культуры труда
Когда внедряют инновации, происходит калькирование японских или немецких технологий без адаптации к украинским реалиям. Либо может идти речь о внедрении аппаратных готовых решений со встроенной идеологией тех же иностранных специалистов. Это один из самых опасных нюансов. Каждый работающий продукт создавался для конкретных условий в конкретное время и в конкретном месте с учетом целого набора особенностей. Условие успеха – провести диагностику компании и сравнить результаты с идеологией, «зашитой» в предлагаемой технологии. После прояснить различия и определить готовность компании принять чужую идеологию или разработать свою, адаптированную.
4.Отсутствие «инновационной зрелости»
Менеджмент и/или владельцы зачастую не готовы к внедрениям инноваций.
Это связано с другими приоритетами в бизнесе и концентрацией на текущих вопросах. Условие успеха – необходимо провести тщательную работу инициативной группы/инициатора инноваций, чтобы убедить менеджмент и собственников в необходимости улучшений. Обязательно информацию подкреплять расчетами.
5.Нет необходимых знаний и опыта
Чтобы внедрить в компании конкретную технологию, необходим багаж знаний. Условие успеха – обучить сотрудников компании. Здесь важно создать атмосферу творчества в команде (должен быть лидер – вдохновитель). Каждому сотруднику важно быть причастным к общему делу, чувствовать себя частью общего, коллективного.
Шаг 3. Разработать идеологию системы
Это – самый важный этап. Здесь необходимо кратко и емко представить принципы, на которых основана внедряемая система. Должны быть сформулированы цели и задачи. Когда внедряли СНУ в нашей компании, мы с коллегами сформулировали два главных принципа:
- каждое предложение по улучшению должно быть вознаграждено;
- предложение до момента определения его реализуемости должно быть анонимным.
Шаг 4. Ввести регламентирующую документацию
На этом этапе детально прописываются все бизнес-процессы проекта, и создается документ, который регламентирует реализацию технологии в компании. У нас в компании главным документом было «Положение о системе непрерывных улучшений», которое было общекорпоративным стандартом. Затем на каждом предприятии Группы компаний были дополнены и утверждены свои «Положения о СНУ».
Шаг 5. Создать службу непрерывных улучшений
Служба непрерывных улучшений может иметь следующую структуру (см. рис. 1):
Координатор на предприятии назначается и освобождается приказом руководителя предприятия и работает по совместительству с соответствующей надбавкой к заработной плате. Координатор определяет экспертов по своему усмотрению (в зависимости от того, какого рода предложения по своей специфике были поданы) и по согласованию с руководителем службы, к которой относится данный работник, привлекает его для экспертизы. Один раз в месяц Координатор подает данные о составе и работе экспертной группы руководителю Предприятия, который принимает решение о премировании членов экспертной группы. Координатор на предприятии подчиняется Координатору-патентоведу в Управляющей компании.
Шаг 6. Обучить специалистов СНУ
Этот шаг обычно не требует больших усилий, если есть регламентирующие и PR-документы, которые содержат основные положения внедряемой СНУ.
В моей практике, обучение состояло из одной сессии, на которую были приглашены координаторы каждого из предприятий. Это проходило в виде двухчасового семинара с вопросами и ответами. На предприятиях координаторы самостоятельно проводили консультации при необходимости. На электронную почту ведущим специалистам были разосланы PR-документы, и эти же документы были развешены на досках объявлений в каждом цехе и в заводоуправлении.
Шаг 7. Организовать техническую часть
В нашем проекте мы использовали обычные почтовые ящики, которые были развешены на каждом предприятии группы и в управляющей компании, поскольку наша система предполагала анонимность на первом этапе подачи предложения сотрудником. Чего нельзя гарантировать при электронной форме подачи предложений.
Все лучше и лучше
Непрерывные улучшения – процессы совершенствования продуктов, услуг, технологий, организации производства и др., осуществляемые без реинжиниринга (коренной реконструкции) и на постоянной основе на предприятии на базе предложений (ПУ), поступающих от его сотрудников.
Сферой интересов системы непрерывных улучшений (СНУ) является:
- Любое технически реализуемое предложение, которое:
- улучшит потребительские свойства продуктов и качество услуг;
- снизит издержки производства и перевозок, а также энергоемкость;
- сократит сроки и стоимость внедрения инноваций;
- повысит эффективность бизнес-процессов, менеджмента, маркетинга, рекламы;
- улучшит телекоммуникационные, информационные, охранные системы, системы контроля и управления, автоматизации;
- повысит производительность технических и аппаратных средств труда сотрудников;
- улучшит комфортность, оснащенность и безопасность рабочих мест;
- усовершенствует организацию управления и делопроизводства;
- будет лучше для экологии.
- Состояние, тенденции, технический (организационный, экономический) уровень аналогичных работ на других предприятиях Украины и за рубежом;
- Лицензирование, патентование и сертификация продуктов, технологий, процессов, изобретательство.
Некоторые элементы идеологии СНУ
Улучшения делятся на две категории: приносящие прибыль и не приносящие прибыль. К первой категории относятся улучшения, эффект которых можно оценить (рассчитать), ко второй – улучшения, эффект от которых невозможно или трудно рассчитать (повышение безопасности труда, информационной безопасности, качества услуг и др.).
Предложение, которое подается, должно содержать конкретное решение, а не идею, и не должно носить характера жалобы или указания на недостатки.
Для мотивации поиска сотрудниками новых решений должны выполняться основные принципы системы непрерывных улучшений – любое технически (организационно, экономически) реализуемое и экономически целесообразное предложение должно быть немедленно реализовано и вознаграждено, так как оно может потерять свою новизну (актуальность).
Если в Предложении по улучшению находят рационализаторские предложения или изобретения, оно передается Координатору-патентоведу в Управляющую компанию для оформления соответствующих документов.
Марина Лазарева, доктор экономических наук
