Маркетинг для первых лиц

Нормальное развитие бизнеса во многом зависит от роли первого лица в маркетинге в его классическом понимании, не в узком смысле ­– «продвижения и рекламы». Что должен знать топ в маркетинге, а что относится к категории «многие знания – многие печали»? Насколько глубоко он должен вникать в маркетинговые процессы?

Когда руководители ко мне обращаются с запросом «развития маркетинга», начало нашей беседы напоминает знаменитый диалог из «Алисы в зазеркалье» (автор статьи в роли Чеширского кота).

– Простите, милый кот, вы не подскажете, куда мне идти? – спросила Алиса.

– Это зависит от того, куда ты, Алиса, хочешь попасть, – ответил кот.

– Я не знаю, – сказала Алиса.

– Тогда нет никакой разницы, какой путь ты выберешь.

Часто отсутствует четкая стратегия развития бизнеса, в целом, и маркетинга, в частности. Надо понимать, что в таком случае, если нет стратегии, хотя бы «написанной на салфетке» в виде ключевых направлений и принципов развития, ­­– отдельные шаги и инструменты маркетинга не улучшат бизнес-ситуации.

И задача создать такую стратегию, вне всякого сомнения, – зона ответственности первого лица бизнеса. Это не означает, что собственник разрабатывает ее лично, но он отвечает за ее наличие и минимальную жизнеспособность.

Смотреть в одну сторону

Двигаемся дальше: первое лицо бизнеса в управлении маркетингом всегда должно смотреть «налево» (см. рис.1). В этой цепочке – это создать такую ценность (и как идеи, и как продукта или услуги), в который она воплощается. И это относится не только к производителям продуктов или услуг, но и к дистрибуционным и торговым бизнесам также, несмотря на то, что «мы же закупаем уже готовый продукт». Да, закупаются готовые продукты, но итоговый продуктовый портфель, который предлагают клиенту, условия поставки, цены, сервис – они являются точно таким же собственным «продуктом» для торговой компании, как и для производственной.

 

В украинской реальности все происходит «с точностью до наоборот» – время и усилия топа вкладываются в ту часть маркетинга, которая касается продвижения, и минимум – в разработку потребительской ценности и продукта в широком понимании.

Почему так происходит:

• правая часть легче или кажется таковой – каждый считает, что он хорошо разбирается в продвижении и рекламе;
• маркетинг как продвижение – это «операционка», а она всегда на виду, и промахи в ней заметны раньше, чем в стратегических вопросах, к которым можно смело отнести создание потребительской ценности;
• услуги продвижения легче продаются, чем услуги разработки сложных маркетинговых решений, включая и разработку продукта.

Для примера: компания охотнее купит ребрендинг в понимании «смены вывески», чем ребрендинг в понимании актуализации обещания бренда и позиционирования. Во втором случае вроде бы понятно, за что платится – за новый логотип, корпоративный стиль, рекламные материалы. А в первом – «столько денег за что»? За то, чтобы поговорить с потребителями о том, что им надо от компании и ее продукта, и по итогу сделать несколько десятков слайдов презентации с описанием нового позиционирования? А потом же предложения из этой презентации придется внедрять, перестраивая бизнес-процессы, борясь с инертностью бизнеса как системы и т.д.? Да ну, давайте просто обновим логотип.

А консалтинговые, маркетинговые, рекламные агентства, находящиеся по ту сторону баррикад от заказчика, – они слабы, как все люди, и они активнее продвигают, презентуют и продают то, что готов покупать заказчик, а не всегда то, что принесет больше пользы его бизнесу, что нужнее. Оставлю за скобками откровенно вредных «псевдогуру» от маркетинга, рассказывающих о «том, чего не может быть»: продать продукт, слабо востребованный аудиторией, при помощи волшебных продающих текстов, например. Никто не отрицает роль продающих текстов, но они никогда не продадут ненужный потребителю продукт.

Забудьте навсегда

А теперь о том, какую роль в маркетинге не должно играть первое лицо. И тут мне хочется вспомнить одного их персонажей культового сериала «Игра престолов» – Лизу Арен, которая кормила грудью десятилетного сына Робина. Многие украинские компании похожи на этого персонажа тем, что их владельцы/первые лица готовы «кормить бизнес грудью» чуть ли не до пенсии. Это – большая проблема компаний, больше управленческая, чем маркетинговая – микроменеджмент, отсутствие доверия к сотрудникам, неумение делегировать, гиперконтроль и т.д.

В маркетинге, на мой взгляд, она проявляется отчетливей в силу того, что сама функция и ее результаты «на виду». Роль топа в маркетинге – не лезть в каждый нюанс «операционки» и все контролировать, а выстроить процессы, подобрать сотрудников, создать систему и ключевые показатели контроля эффективности и дать ему пойти «своими ножками». А самому – «придерживать за руку», учить, помогать, а не менять памперсы вечно. И не дать захлебнуться себе в «операционке», у которой нет конца и края, в ущерб стратегии и планам развития.

Лучшее – враг хорошего

Еще одна задача, которая должна быть сферой ответственности топ-менеджера применительно к маркетингу: фокусироваться и удерживать от вредных попыток «стать лучшими во всем».

Маркетинг – зона вечных искушений, где появляется что-то новенькое, и хочется сразу попробовать на своем бизнесе – вдруг именно это даст сверхэффект (еле удерживаюсь, чтобы не написать «станет волшебной таблеткой»). В итоге, это ведет только к распылению усилий и размыванию бренда. Необходим баланс между нововведениями (мы будем говорить о них ниже) и разбрасыванием усилий.

Напомню фразу гуру менеджмента Майкла Портера про то, что стратегия – это не столько то, что компания делает, сколько то, что она не делает, – и сознательно решила не делать, так как это не попадает в ее стратегический фокус. Вот это и есть просто одной из важнейших задач топа в области управления маркетингом – держать этот фокус.

Есть на эту тему прекрасный бизнес-анекдот: идет заседание совета директоров крупной транснациональной корпорации. Вопрос первый – выход на рынок новой страны, стоимость проекта – $1 млрд. Обсуждали 15 минут, решение принято. Вопрос второй – постройка нового производственного комплекса, цена вопроса – $100 млн, обсуждали час, решение принято. Вопрос третий – выбор цвета полотенец в туалеты в новый хед-офис, цена вопроса $10 тыс. – обсуждали три часа, решение не принято, обсуждение перенесено на следующее заседание. Работать так, как герои анекдота, могут позволить себе только транснациональные «монстры», а не средний бизнес в украинских реалиях.

Консультантов часто обвиняют в том, что их советы напоминают знаменитое выражение «мышки, станьте ежиками»: вот должен топ-менеджер поменять поведение и перестать заниматься микроменеджментом, но сделать-то это как?

Безусловно, вопрос глобальной смены подхода к управлению не решается простым советом в рамках одной статьи, но у меня есть и короткая, проверенная рекомендация для маркетинга. Она отлично работает на простых маркетинговых инструментах, и ее эффективность легко оценить количественно: посадочные страницы, рассылки и т.д.

Так вот: даете возможность сотрудникам без вашего участия сделать так, как они считают хорошо. После этого засекаете время и дорабатываете согласно вашим представлениям, что такое хорошо. И считаете, сколько времени (вашего и сотрудников) уходит на эту доработку.

Потом проверяете эффективность: например, делаете две рассылки на одинаковые по структуре и количеству клиентов сегменты базы: одну – написанную и сверстанную только вашими сотрудниками (без вашего участия), вторую – с вашим участием.

А потом просто пишете на листике: слева – сколько потрачено вашего и сотрудников времени на доработку инструмента согласно вашим ценным идеям, справа – насколько это улучшило показатели эффективности.

Вы просто ужаснетесь, что «убили» на допиливание этой рассылки 10-15-20 часов рабочего времени, чтобы ее открываемость повысилась на 0,5%? Более того, становится очевидным, что вариант, сделанный без вмешательства первого лица, бывает намного эффективней. Такой эксперимент помогает ослабить хватку контроля над операционной работой сотрудников маркетинга.

Если же это не так, и после ваших доработок эффективность существенно повысилась – тогда, может, это повод задуматься о качестве найма, обучения, развития персонала, и как это оптимизировать, а не о том, чтобы делать работу за сотрудников?

От инициативы до инновации

От микроменеджмента и «вникания во все» руководителям бизнеса придется уходить. Потому что маркетинг становится более сложным и технологичным, и, как следствие, – в нем труднее разобраться. В нюансах узких предметных областей уже не разбираются даже директора по маркетингу, и не должны этого делать.

Поэтому владельцу или первому лицу бизнеса нужно использовать два подхода: доверять людям (нанимать толковых людей и не мешать им работать) и доверять цифрам: если показатели, оценивающие маркетинг, устраивают, то зачем вам лично влезать в каждую мелочь процесса?

Отдельный вопрос – это управление инновациями, изменениями и инициативой сотрудников. Маркетинг – динамичная сфера, и здесь, как нигде, нужны постоянные изменения, рост, нововведения (подчеркну – в заданных стратегических рамках), а не в виде беспорядочного перебора инструментов «а вдруг поможет»? Проблема в том, что большинство украинских топов считают, что инициатива сотрудников появляется сама по себе, просто потому, что «они должны быть инициативными». Увы, это не так.

На одном из мастер-классов я демонстративно спровоцировала участников: «вы малоинициативны сегодня, пожалуйста, проявите инициативу». В ответ повисло напряженное недоуменное молчание: «а чего она хочет?». Вот так же не понимают топа сотрудники, когда он хочет просто «инициативы».

Инициатива и инновации становятся управляемым процессом, когда есть понятные рамки: для чего нам инициатива? В какого рода инициативах мы нуждаемся и каких результатов ждем? Как «упаковать» инициативу, чтобы с ней легко было ознакомиться? Вы же не хотите, чтобы сотрудники забросали вас в мессенжер ссылками на разные статьи из открытого доступа с различными кейсами и идеями, потому что вы сказали, что «требуется инициатива»?

И самое последнее, но не по важности: «а что им за это будет»? (Вашим сотрудникам за их инициативность и готовность внедрять новые решения.)

Не тешьте себя иллюзиями, что «они должны быть инициативными, потому что на их место стоит очередь». Инициатива и инновации – это то, что появляется у людей внутренне свободных и мотивированных, и никак иначе. И вопрос выстраивания работающей системы мотивации именно за инновации и нововведения, и, как следствие, за выход из зоны комфорта, за риски ошибиться, за новый объем работы – это задача первого лица бизнеса.

Процесс управления инициативой и инновациями в маркетинге можно описать, ответив на 5 вопросов. Зачем? В чем суть? Каких ждем результатов? В каком виде? Что мне за это будет?

Итак, подведем итоги: какие функции относительно маркетинга должен выполнять владелец или топ-менеджер бизнеса? Они на рис. 2. Финально просмотрев эту диаграмму, автору статьи хочется всплеснуть руками и сказать в духе одесских анекдотов «ой, ну и где здесь про личное активное участие в рисовании рекламных макетов»?

Татьяна Коробова, управляющий партнер консалтинговой компании K&P partners