От выживания – к творчеству

Исследования «большой четверки» аудиторов показывают, что развитие корпоративной культуры даже без изменения бизнес-модели повышает результаты бизнеса на 20-25%. При этом, согласно исследованию компании MCG people matter, 60% топ-менеджеров компаний готовы поменять свою работу (основные причины – недостаточно полномочий, разница в ценностях, непонимание правил игры в компании). А 60-70% первых лиц недовольны своими топ-менеджерами и готовы сменить команду, хотя бы частично.Чаще всего, об особенностях корпоративной культуры компаний говорят вне офиса и, к сожалению, не всегда в позитивном ключе. Иногда собственникам было бы полезно слышать эти разговоры сотрудников, включая топ-менеджеров, о том, что «абсолютно убита инициатива, и ничего не хочется делать», «больше никогда не буду заявлять о проблемах и искать решения», «мы управляем, как в XIX веке» и т.д.

Хотя бывает и наоборот, когда сотрудник меняет компанию (и не одну), и все так же с тоской вспоминает прошлого работодателя, свою энергию и желание достигать целей компании, чья корпоративная культура была близкой.

Сильная корпоративная культура дает сотрудникам компании ясные ответы на следующие вопросы:

  • Кто мы?
  • Какие мы сегодня?
  • Какими хотим быть завтра?
  • Что отличает нас от «не нас»?
  • Какое поведение у нас приветствуется и поощряется?

Именно эти ответы связывают жизненные цели и ценности (а они всегда имеют глубокий эмоциональный пласт) каждого сотрудника с целями и ценностями компании. Они могут быть вдохновляющими и дающими энергию либо наоборот – некомфортными (и тогда неизбежен разрыв отношений).

Польза для всех

Для чего изучать, целенаправленно строить и развивать культуру организации?

Для собственников – чтобы осознанно создавать бизнес-реальность в соответствии со своим мироощущением, жизненными принципами, чтобы весь персонал работал на достижение его целей. Открытое и эффективное взаимодействие собственников и топ-менеджеров возможно только тогда, когда есть взаимное принятие ценностей и правил игры.

Для компании – чтобы эффективно выполнять бизнес-задачи и принимать решения, формировать устойчивые эффективные модели поведения сотрудников и транслировать рынку определенный имидж, притягивая людей со схожими ценностями.

Для сотрудников – осознанно выбирать компании с близкими ценностями и с такой корпоративной средой, где наиболее эффективно можно реализовывать свои жизненные цели.

Культура съедает стратегию на завтрак

Корпоративная культура в компании существует независимо от того, прилагаются ли целенаправленные усилия, чтобы ее построить. Управляют развитием корпоративной культуры только те компании, которые владеют технологиями ее развития и трансформации, понимают ее важность для достижения бизнес-показателей. Как правило, именно такие компании получают серьезные конкурентные преимущества и долго остаются лидерами рынка.

Почему? Потому что любая эффективная бизнес-модель и стратегия реализуются людьми в организации, а организация – это сложная и тонкая система взаимодействия людей и управленческих технологий. Не зря говорят о том, что «культура съедает стратегию на завтрак». Соответственно, корпоративная культура должна быть такой, чтобы способствовать движению и развитию компании. Корпоративная культура всегда – отражение жизненных ценностей и убеждений собственников компании.

Топ-менеджеры могут быть суперэффективными в компаниях с определенной корпоративной культурой и быть беспомощными в корпоративной культуре другого типа или уровня.

Корпоративную культуру почти невозможно оцифровать, но возможно описать определенные поведенческие принципы, нормы, смыслы, которыми руководствуются люди, работающие в компании.

Развитие по спирали

Ступени развития корпоративной культуры лучше всего иллюстрируются на основе теории спиральной динамики (в т.ч. на исследованиях Клэра Грейвза). В этом ракурсе культура развивается по спирали, в которой важен каждый виток, идет чередование ключевого принципа индивидуализма или командности (см. рис. 1).

55Культуру выживания (фактически, почти невозможно найти этот тип культуры в современных компаниях) сменяет культура принадлежности, в которой сильный лидер по-семейному опекает свою команду, а организация напоминает «семью».

Следом формируется культура силы, чаще всего, с авторитарным лидером во главе и сильной внутренней конкуренцией. Истощенная конкурентной борьбой организация развивается в культуру правил с регламентированными процессами и становится похожа на единый организм.

В дальнейшем такую культуру сменяет культура успеха с высокой ориентацией на достижения и соревнование. Следом формируется культура согласия, лейтмотивом которой становится совместный поиск решений и договоренности о путях развития и достижения целей.

Культура творчества – следующая ступень, в которой креативная «жилка» команды через реализацию творческого потенциала каждого является ядром и способом существования.

На каждой стадии корпоративной культуры необходимо использовать определенные управленческие технологии. В попытке проскочить какую-либо стадию компания будет неготовой к следующему витку из-за отсутствия внедренных в практику управленческих инструментов. При переходе к новой ступени, ценности предыдущей не умирают, но превращаются в фоновые, а новые начинают доминировать, насыщаться динамикой и эмоциями.

Мотивационный профиль

Разным ступеням развития корпоративной культуры нужны люди с разными мотивационными профилями. В культуре принадлежности будут эффективны те, кому важны атмосфера в коллективе, взаимоотношения с руководителем и условия труда. В культуре силы – управленцы и менеджеры, более всего нацеленные на деньги и карьерный рост. Идеальный кандидат для культуры правил будет ценить работу с хорошим пакетом, а системность, организованность и регламент принесут ему удовольствие. Такому человеку важно понимать, что будет, если сделать шаг вправо или влево.

Культура успеха – наследница культуры силы, но более высокого уровня. Идеально на этой ступени будет себя чувствовать человек, которому важны карьерный рост, личный успех и присоединение к успеху компании. Такой кандидат может даже смириться с неподходящей атмосферой в коллективе. Тот, кто ценит возможность участия в принятии решений, проявляет самостоятельность и готов ждать условий для карьерного роста, будет эффективен в культуре согласия. Для него главное, чтобы его слышали, и это – не про деньги или личный успех.

Идеальные кандидаты для компании с культурой творчества будут ориентированы на профессиональный рост, интерес к делу и его престиж, такие люди самоорганизованы и стремятся к самовыражению.

Факторы успеха нового управленца

Запрос первых лиц на поиск нового топ-менеджера часто подразумевает, что это поможет решить проблемы, достичь определенных бизнес-показателей. Иногда вхождение в компанию нового топа оправдывает ожидания и сопровождается позитивной бизнес-динамикой, а иногда нет. С чем это связано?

  1. Правильный подбор нужного управленца. Это – набор компетенций, зрелость, необходимый опыт, умение нового топа идентифицировать состояние своей функции в компании и реализовать изменения для достижения целей. А также – подходящая корпоративная культура, совпадение личных ценностей и целей с целями и ценностями компании и первого лица, соответствие ожиданий и реальности.
  2. Набор управленческих изменений. Руководитель компании, чтобы достичь бизнес-показателей, может не только менять бизнес-модель, но и влиять на некоторые параметры в организации (см. рис. 2).

66

Чтобы повысить эффективность, необходимо изменить минимум 3 параметра. Если собственник ожидает, что новый топ решит все проблемы и покажет результат, не проводив дополнительных изменений, эффект от вхождения нового управленца сводится к нулю. Значит, проводя замену ключевого сотрудника, необходимо реализовать позитивные изменения минимум еще по двум параметрам, чтобы достичь нужного эффекта.

  1. Развитие корпоративной культуры. Чтобы обновить топ-менеджмент эффективно, собственнику изначально необходимо договориться с новым управленцем о будущих изменениях в компании, способствующих развитию корпоративной культуры. Почему это важно? Потому что, если компания меняет топ-менеджмент, значит, у первого лица есть «бизнес-боль». Чтобы ее снять, необходимо показать ему методы диагностики, способы поддержки позитивных изменений внутри компании и то, как оправдать инвестиции в нового руководителя.

Методы оценки команд

Успешные компании имеют сильную и узнаваемую корпоративную культуру. Известно множество технологий, способных помочь собственнику построить компанию с определенным типом корпоративной культуры, отобрать «правильных» людей, развивать свою команду и создавать правила совместного достижения целей. Философия первого лица всегда может быть изложена и транслирована в простые и ясные правила-смыслы для всех сотрудников.

Чтобы осознать свои ценности, описать ключевые правила игры для компании, лучше всего обратиться к профессионалам. Коуч сможет помочь в описании видения будущего компании, а зрелый HRD или внешний консультант – разработать и реализовать систему мероприятий, чтобы реализовать это видение.

Сегодня компании используют разнообразные методы оценки сотрудников и команд, чтобы повысить эффективность компании. Так, модель индивидуальных различий DISC проясняет различия между людьми (см. рис. 3). Обучение команд совместной работе, несмотря на эти различия, вырабатывает эффективные модели совместного поведения. Такая информация важна, чтобы построить команду, удовлетворить внутренние потребности людей, раскрыть потенциал и повысить эффективность решений и скорость их реализации. Тем более, это важно в высококонтекстной украинской культуре, где, если отношения не сложатся, то и машина не поедет.

77Если компания строит сильную корпоративную культуру, необходимо провести корпоративный CheckUp (с англ. «проверка»). Технология корпоративного Check-Up включает в себя 3-хчасовую сессию с топ-командой и ключевыми сотрудниками по специальному сценарию, часовые интервью с каждым из участников, посещение двух рабочих совещаний и анализ управленческих документов за полгода. Проверка занимает одну неделю при плотном графике. По итогам диагностики формируется отчет для первого лица, который показывает сильные стороны компании и особенности корпоративной культуры в данный момент, выявляет управляемость компанией, корневые сбои в бизнес-процессах.

Мирослава Трандаш, управляющий партнер MCG people matter

Елена Даньшина, партнер MCG people matter

 

Добавить комментарий