Пять инсайтов, как сформировать сильную команду
Многие бизнесмены вместо того, чтобы быть «головой» своего бизнеса, являются его «руками». Это – владельцы компаний, замыкающие все процессы на себе, являющиеся «узким местом» своего бизнеса, тонущие в операционной рутине. Ни о какой стратегии развития компании речи не идет – не хватает времени о ней даже подумать.
Существуют различные причины такой ситуации, но одной из главных является неспособность собственника бизнеса построить сильную команду.
Команда в бизнесе – это один из главных активов. И он не создается за ночь, на формирование команды уходят годы. Это – одна из важнейших точек фокусировки собственника бизнеса.
Если сейчас с вашей командой не все в порядке, не расстраивайтесь, ситуация поправима. Я знаю огромное количество собственников бизнеса, которые сумели перейти от постоянного «тушения пожаров» к управлению, построенному на сильной команде.
В любых изменениях важную роль играют правильные инсайты. Это – некие вспышки, озарения, дающие понимание, как решить проблему, а также заряд энергии на осуществление этих изменений. В этой статье я поделюсь с вами пятью инсайтами о том, как перестать быть «узким местом» своей компании и построить сильную команду.
- Сформируйте эффективную организационную структуру
Организационная структура – это «скелет» компании. От того, как у компании она выстроена, напрямую зависит эффективность бизнеса.
Одна из распространенных ошибок, которую допускают собственники компаний при построении организационной структуры, – создают «гибридность». Это – хаотичная мультизадачность, когда один сотрудник выполняет большое количество несвязанных между собой обязанностей. Этакий «метод латки»: где рвется, там и «латаем», – добавляем сотрудникам непрофильные обязанности и смешиваем функционал.
Некоторые думают, что это позволяет сэкономить. На самом деле, такой сотрудник расфокусирован, свои обязанности выполняет неэффективно, пытаясь одновременно закрывать тысячу и одну задачу. Сотрудников, обладающих смешанным функционалом, я называю «гибридами».
С «гибридностью» в организационной структуре нужно бороться. Для этого собственник бизнеса должен, во-первых, очень хорошо представлять эффективную структуру своей компании, а, во-вторых, методично воплощать ее в реальность. Любой бизнес состоит из одних и тех же «кубиков», и именно поэтому структуры большинства компаний будут строиться из схожих центров ответственности: маркетинг, продажи, производство, логистика, закупки, финансы, управление персоналом. И главная задача собственника – понять, какие центры ответственности нужны в его компании, и увязать их в эффективную организационную структуру.
Резюме:
Начинайте формировать сильную команду с построения эффективной организационной структуры и избегайте «гибридности» в функционале сотрудников.
- Организуйте качественный процесс подбора персонала
Не каждый сотрудник – ваш сотрудник. Это – аксиома. Именно подбор играет решающую роль при построении сильной команды. Каждый человек имеет индивидуальный характер, сформированный на протяжении всей его жизни, и его не переделать. Даже не надо пытаться. Вы – коммерческая организация, а не реабилитационный центр.
Именно поэтому в компании важно внедрить эффективную функцию подбора персонала.
Однако прежде, чем поговорить об этой функции, хочу предостеречь вас от одной распространенной ошибки – не делегируйте подбор сотрудников руководителям подразделений компании! Руководитель может быть хорошим профессионалом в своей функциональной области, но это вовсе не означает, что он умеет правильно подбирать персонал. Более того, у него просто нет времени на поиск сотрудников.
Если вы хотите находить действительно сильных сотрудников, вам нужен рекрутер. Внутренний или внешний, но он нужен. По статистике рекрутинговой компании Wanted, среднее рабочее время менеджера по подбору персонала, уходящее на качественное закрытие одной вакансии, составляет от 25 до 40 рабочих часов. При этом средний срок закрытия вакансии – более 20 дней. Ни у одного полноценно работающего руководителя такого времени не будет. Конечно, бывают и счастливые исключения, но это – редкость. В большинстве случаев, чтобы найти сильного кандидата, рынок приходится серьезно «просеивать».
Еще один важный принцип при подборе сотрудников – на профессиональные качества смотрим только тогда, когда сотрудник подходит по личным качествам, соответствует корпоративной культуре компании. Главное правило, которым руководствуюсь я и мои рекрутеры при подборе, – работать только с «красавчиками».
Я часто говорю о «последнем бастионе собственника бизнеса». По мере роста компании вы делегируете различные функции. Но постарайтесь как можно дольше продержать на себе задачу утверждения финалистов, проходящих собеседования. Вы являетесь последней инстанцией, утверждающей кандидатов. Лучшим инструментом тестирования являются кейсовые задания – имитация реальных рабочих ситуаций, в которых потенциальный сотрудник должен проявить себя.
Резюме:
Организуйте внутри компании качественную функцию подбора персонала. Смотрите сначала на личностные качества, а потом на профессиональные. Не отдавайте процесс поиска сотрудников самим руководителям отделов, пусть они только утверждают финалистов.
- Внедрите программу адаптации новых сотрудников
Многие компании допускают распространенную ошибку – после приема сотрудника на работу практически не уделяют времени его обучению. Сотрудник читает сайт компании, каталоги продукции, общается с опытными сотрудниками, смотрит со стороны на их работу и пытается самостоятельно втянуться. В результате, вхождение новичков в должность растягивается на несколько месяцев. При этом все это время сотрудник уже пытается работать, давая компании посредственные результаты.
Сотрудников крайне важно вводить в должность интенсивно. И инструментом для этого является программа адаптации. Это – структурированная система вводного обучения, при помощи которой сотрудник получает необходимые знания за крайне короткий срок (2-3 недели). И в конце сотрудник должен обязательно сдавать аттестацию, причем, при приеме на работу он должен быть предупрежден, что, не сдав аттестацию, он не пройдет испытательного срока. Это очень важно. Представьте себе вузы, где отменили сессии. Насколько сильных специалистов они будут выпускать? Делайте выводы.
Система вводной адаптации персонала является сильнейшим конкурентным преимуществом компании.
Ужиная в ресторане гостиницы Ritz-Carlton, я задал вопрос официанту, как его обучали. Каждый сотрудник, приходящий в эту компанию, проходит 2-дневную ориентацию, на которой знакомят с миссией и философией компании, после чего начинается 21-дневная программа адаптации. В конце – экзамен. Схожая система существует во множестве системных компаний.
Резюме:
Внедрите в компании структурированную программу адаптации с обязательным экзаменом в конце.
- Развивайте ваших руководителей
Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. От того, насколько профессионально работают руководители вашей компании, зависит системность и скорость развития вашего бизнеса. Крайне важно выработать единые стандарты работы руководителей и тщательно транслировать их в управляющую команду, не допуская отклонений.
Существуют две модели лидерства – формальное и неформальное.
Формальное лидерство – это управление с позиции власти. Говоря иными словами, использование права «дать» или «забрать» в управлении людьми, своего рода силовое воздействие на сотрудников. Мол, «я – руководитель, ты – подчиненный, будь добр, выполняй то, что тебе велят».
Неформальное лидерство – это управление с позиции авторитета. А авторитет основывается на доверии и уважении. Сотрудники пойдут за лидером, когда они ему доверяют и уважают. Авторитет – это важный актив каждого руководителя, который можно только заслужить. Причем, заслуживается он на протяжении длительного времени, а может быть потерян за один день.
Необходимо приучать руководителей сводить к нулю формальное лидерство и управлять сотрудниками, максимально основываясь на неформальном. Крайне важно связать успех компании и успех сотрудников.
Меня часто спрашивают, как я удерживаю и чем мотивирую сотрудников. У меня действует простой принцип: я хочу, чтобы каждый сотрудник, работающий вместе со мной, достигал благодаря работе в компании в своей жизни большего, чем где бы то ни было в другом месте.
Для этого лидер должен выровнять персональные цели сотрудника с целями компании. Это возможно сделать на индивидуальных встречах «one-on-one», на которых руководитель выявляет жизненные стремления и приоритеты сотрудника, помогает ему найти путь самореализации в компании, а также дает обратную связь. Кроме этого, на таких встречах мониторится удовлетворенность сотрудника работой. Если у него зарождается недовольство, то нужно выявить причины и устранить на раннем этапе. Поэтому регулярные беседы «one-on-one» руководителей со своими прямыми подчиненными должны войти в правило.
Резюме:
Выработайте единые стандарты работы руководителей, основанные на неформальном лидерстве. Постоянно развивайте руководителей. Внедрите в компании регулярные встречи «one-on-one» руководителей с прямыми подчиненными.
- Формируйте и развивайте корпоративную культуру
Корпоративная культура – это единый набор привычек, которыми живет компания. А привычки, как известно, заразны. Нас формирует наше окружение. Хотите начать заниматься спортом – начните много общаться со спортсменами, хотите стать эффективным бизнесменом – дружите с профессиональными управленцами.
Так же и в компании – люди копируют поведение друг друга. И так формируется корпоративная культура, определяющая единый набор ценностей и принципов. Корпоративная культура есть у любой компании, независимо от того, занимается кто-то ее формированием или нет. Вопрос в том, какая это культура?
У большинства компаний никто не формирует корпоративную культуру. Управленцы много фокусируются на том, чем следует заниматься сотрудникам, но крайне мало на том, какими им нужно быть, насколько ответственно относиться к работе, как эффективно работать в команде, управлять конфликтами.
Корпоративная культура начинается с мечты собственника. Владельцу компании очень важно представить себе, какую команду и какую культуру он хочет построить. И дальше начать общаться об этой идеальной корпоративной культуре со всеми сотрудниками компании, вовлекать их в идею создания такой культуры.
Развитие корпоративной культуры подобно работе садовника – вы высаживаете правильные семена, поливаете, ухаживаете за растениями и тщательно боретесь с сорняками. И помните, корпоративная культура – это не плакат на стене с принципами компании. Это – реальные поведенческие привычки сотрудников, вырабатываемые большим количеством общения о корпоративной культуре на регулярной основе.
Резюме:
Уделяйте большое внимание формированию корпоративной культуры, сформируйте для себя ее идеальный образ, много говорите об этом с командой и точечно устраняйте отклонения.
Это – ключевые инсайты, посвященные построению команды мечты. Напоследок, запомните еще одно важное правило: при численности более 50 человек в штате компании, нужно брать HR-специалиста. Это – сотрудник, являющийся центром ответственности за все перечисленные выше процессы и не только. Ну, а его функционал – это уже другая история.
Кирилл Куницкий, основатель Школы системного бизнеса «Бизнес-Конструктор»