Драйвить рост вместо оптимизации

Какие ассоциации у вас возникают, когда слышите словосочетание «финансовый директор»? В представлении многих, CFO выступает в роли плохого полицейского или сдерживающего фактора достижения выдающихся бизнес-показателей.

Но стоит посмотреть на бизнес его глазами, как все зеркально меняется. Производство из создателя продукта превращается в создателя фиксированных расходов вне зависимости от показателей продаж. Маркетинг – в статью переменных, но стабильно растущих затрат, без гарантий результата. Продажи не могут сделать и шага без бонусов для дистрибьюторов или ритейла. И когда бизнес замедляет рост или начинает падать, именно финдиректор собирает все плохие новости и сообщает их собственнику или CEO.

Ветер перемен

Как вы знаете, мир меняется. От создания новых технологий и продуктов до их массового потребления уже требуется 1-2 года, а не десятилетия – этот тренд способен перевернуть целые индустрии с ног на голову. Поэтому самым стабильным, что остается у представителей бизнеса, является нестабильность.

Подобный контекст формирует т.н. «парадокс роста». Чтобы обеспечить завтрашнюю прибыль, компаниям нужно обновляться, создавая оригинальные решения, продукты и сервисы, что, в свою очередь, требует инвестиций. А нестабильная среда буквально требует от бизнеса непрерывно оптимизировать расходную часть, в т.ч. в развитие. Компании попадают в замкнутый круг: они не создают новых продуктов, потому что нет денег. У них отсутствуют деньги, потому что нет новых продуктов.

Корпоративный инвестор

В 2014 г. компания Accenture в исследовании The Changing Role of the CFO определила цель деятельности финдиректора – управление ростом бизнеса. Основная трансформация – это переход от более функциональной деятельности (контроль, аудит, оценка, оптимизация и др.), которую в будущем спокойно смогут осуществлять «роботы», к более интеллектуальной деятельности (инвестиции, стратегии, бизнес-модели, интерпретация данных и др.). По сути, финансовый директор должен поменять роль клерка-распорядителя на роль корпоративного инвестора. А значит, в его задачи входит следующее:

• Формировать стратегическое видение – быть правой рукой и проводником CEO в вопросах поиска и формулирования бизнес-стратегии, а также контролировать внедрение и выполнение KPI.
• Трансформировать бизнес-модель – искать пути ее развития либо обновления, чтобы достичь прорывного роста. Это требует от CFO персонального понимания возможностей других бизнес-функций и регулярного сотрудничества с ними.
• Управлять результативностью – предвидеть результаты раньше других и трансформировать их в долгосрочные возможности. Для этого необходимо сопоставлять возможности сиюминутной экономии против долгосрочных перспектив дополнительного заработка.
• Создавать возможности – CFO должен перейти от роли «смотрящего» к роли «помощника», быть мостом, который соединяет миры акционеров и лидеров бизнес-функций, доставляя максимальную объективность при принятии решений обеим сторонам, создавать атмосферу предпринимательства внутри компании.

Удачная метаморфоза

Такая трансформация способна свести к нулю извечный конфликт финансистов с коллегами из других отделов, удалить конкуренцию и сделать систему отношений открытой. Финансовый директор из негативного героя превращается чуть ли не в самого желанного участника любого проекта. Ведь, с одной стороны, именно он способен помочь бизнес-функциям найти ресурсы для внедрения новых идей и проектов, а с другой – помочь другим департаментам правильно оценить потенциал роста и сопоставить его с возможностями компании.

Первым шагом к реализации подобной модели является личная трансформация финансового директора. Более широкий взгляд на проблему (не только через призму цифр), гибкость и творческий подход к разработке решений, готовность к большему риску, чем обычно, изучение новых методологий и обновление критериев оценки эффективности. Только в таком случае бизнесу гарантирован успех в современном нестабильном мире.

Владислав Полонский, основатель и CEO компании ROCKETS Growth R&D